مراحل إعداد البرامج التدريبية
يمكن تجميع المراحل و الإجراءات التي تمر بها عملية التدريب كالآتي[i]:
المرحلة الأولى: جمع و تحليل المعلومات
يقوم المسئول عن إعداد خطة التدريب بالمنشأة بجمع مجموعة من البيانات التي تمكنه من إعداد خطة سليمة تفي باحتياجات العاملين و تتناسب مع ظروف و إمكانيات المنشأة، و يمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثيرها على الخطة التدريبية مثل : التعديلات المحتملة في الهياكل التنظيمية، وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم، انخفاض الروح المعنوية للعاملين.
المرحلة الثانية: تحديد الاحتياطاتالتدريبية
إن الاحتياطاتالتدريبية تعبر عن الأفراد المطلوب تدريبهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنشأة، وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسئول التدريب و الرؤساء أو المديرين بالمنشأة، و يمكن بلورة الاحتياجات في الآتي:
· احتياجات تتعلق بتطوير المعارف و المعلومات لدى بعض العاملين.
· احتياجات تتعلق بتطوير المهارات و القدرات لدى بعض العاملين.
· احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العاملين، و طريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم.
المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية
و تتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية عدة عناصر أهمها:
* تحديد موضوعات التدريب.
* تحديد أساليب التدريب ( مثل أسلوب المحاضرات، الحالات العملية، الندوات...)
* تجهيز المعدات و المستلزمات التدريبية ( كوسائل الإيضاح السمعية و البصرية...).
* إعداد المدربين المناسبين و الذين تتوافر فيهم خصائص و مقومات رئيسية.
المرحلة الرابعة : تنفيذ البرامج التدريبية
و تشتمل هذه المرحلة على :
* إعداد الجدول الزمني للبرامج و تنسيق التتابع الزمني للبرامج و الموضوعات.
* تجهيز و إعداد مكان التدريب.
* متابعة المدربين و المتدربين.
المرحلة الخامسة: تقييم البرامج التدريبية
إن فعالية التدريب لا تتحقق من خلال التخطيط فقط، و إنما تعتمد أيضا على دقة التنفيذ، و من ثمة لا بد من القيام بتقييم النشاط التدريبي بشكل عام في المنشأة.
و تتحقق فاعلية التدريب إذا توافرت عوامل مثل الدافع الفردي على التدريب، وجود بيئة عمل مناسبة، أن بتم تنفيذ البرامج بكفاءة.

II. الدعامات الأساسية لتحقيق التدريب الفعال
يرتكز التدريب الفعال على الدعامات الأساسية التالية [ii]:
1. إن التدريب وظيفة أساسية و مستمرة، معنى انه ليست مجرد حل مؤقت لمشكلة تواجه الإدارة، أو حل بديل للإدارة أن تبحث عن بدائل أخرى له، إنما هو نشاط و وظيفة أساسية في المؤسسة أيا كانت، و هو ليس حلا لمشكلة في عمل الفرد، فالواقع غير ذلك، فقد لا تكون المشكلة في عمل الفرد، وإنما في المؤسسة نفسها أو في السوق، كما أن التدريب ليس متعلقا بفرد بذاته و لكنه عملية تتعلق بالمؤسسة ككل و كذا بخططها المستقبلية، و لذلك يجب على الإدارة أن تعتبر التدريب وظيفة أساسية و مستمرة طوال حياة المنظمة، كما يجب أن ينظر إليه الأفراد في المؤسسة على انه جزء من عملهم، ينتظر أن يتكرر معهم كثيرا و لأكثر من سبب.
2. تدريب نظام متكامل من ناحيتين، فهو أولا نظام متكامل في مدخلاته و أنظمته و مخرجاته، كما انه من ناحية أخرى متكامل بمعنى أنه يتكامل مع الأنشطة الأخرى لإدارة الموارد البشرية و كذا الأنظمة التنظيمية، و المالية ، و الإنتاجية، و التسويقية التي تهدف إلى النهوض بالمنظمة.
3. التدريب نشاط متجدد و لابد أن يتلازم موضوع البرامج مع محتوياته، و كذا التأكد من أن الموظف لم يحضر البرنامج مرتين، فعادة ما يتغير اسم البرنامج لكن يظل المحتوى واحد، و لتفادي الأساليب التي لا تجعل المتدرب يتفاعل مع ما يتدرب عليه و التي تجعله يشعر بالملل، ولذلك يجب أن يشعر المسئول عن التدريب أنه أمام تحد حقيقي، فالمسألة ليست مسألة محاضرات في قاعات، بل التدريب مفهوم متغير واسع يمكن أن يشمل أشياء كثيرة، لذلك يجب أن يتسع أفق المسئول عن التدريب لكي لا يتجمد في قوالب محددة. فالتدريب يعبر عن أفكار متجددة و متغيرة.
4. تحتاج إدارة عملية التدريب إلى خبرات إدارية و فنية من جانب المسئولين عنها مثلها مثل أي إدارة أخرى، فلا يمكن أن يكون هناك مدير مالي فعال ما لم يكن ملما بالنواحي الفنية في عمله إلى جاني إتقانه للجوانب الإدارية. و عليه:
· فلابد من وضوح الأهداف و السياسات.
· و لابد من وضع الخطط و البرامج.
أما من الناحية الفنية فلابد من وجود الخبرة في كيفية تحديد الاحتياجات التدريبية، و تصميم البرامج التدريبية، وإعداد المواد العلمية و التدريبية، و المساعدة في اختيار الأساليب و وسائل الإيضاح المناسبة، و تنفيذ البرامج التدريبية، و متابعة و تقييم فعالية التدريب، فلابد من توافر هذه الشروط في المسئول عن التدريب.
ومن خلالبرامج التدريب المدروسة والمصممة على نحو يحاكي متطلبات الشركات والمؤسساتالمختلفة، يكتسب الموظفون المهارات اللازمة وينعكس ذلك على أدائهم من خلال تقديمخدمات أفضل. ومن هذا المنطلق فإن الشركات قد اعتمدت كافة السبل التيمن شأنها الارتقاء بأعمالها وخدمتها وسعت الشركة منذ تأسيسها إلى إيجاد بيئة عملينعم فيها الموظفون بكافة المقومات التي تمكنهم من تأدية أعمالهم على الوجهالأكمل...
إن تركيز المؤسسات على قضايا التدريب والسعي لانتقاء أفضلالعناصر لتوظيفها، ينبع من إيمانها بأن العنصر البشري هو الأساس الذي تبني علىعاتقه الصروح الكبيرة. فالكوادر البشرية المؤهلة والمدربة تشكل كلمة السر لأيمؤسسة تنشد النجاح[iii].
III. دراسة ميدانية لخطة التدريب والتكوين بمؤسسة الخزف الصحي الغزوات ولاية تلمسان[iv]
إن سمة التغيير السريع في هذا العصر حقيقة واقعة، و ضرورة لابد منها، لأن كل شيء في تغيير مستمر و في مختلف المجالات
فالمجتمع العصري مجتمع متغير متجدد فلابد من أن التكوين من أن يتجدد و يتطور في أهدافه و أساليبه وتطلعاته، و أن يكون في حالة تطور مستمر يعيش الحاضر و يمهد للمستقبل فالعملية التكوينية نظام له عناصره الرئيسية من: مدخلات و مخرجات و التي تتأثر بعوامل البيئة الداخلية و العوامل الخارجية السياسية منها و الاقتصادية و الاجتماعية و التكنولوجية.
ويسعى أي برنامج تكويني إلى تطوير مستوى أداء العاملين و تحقيق الأهداف المرجوة منه، و هذا يفرض على جميع العاملين امتلاك الكفاءات و المهارات اللازمة لإنجاح العمل، و يتطلب منهم أيضا ضرورة امتلاك المهارات الأدائية الكافية و الفهم الواعي الدقيق و التصور الواضح لتحقيق أهداف المؤسسة.
و نظرا لهذه المهام و المسؤولية الملقاة على عاتق وظيفة التكوين في المؤسسة و الدور الاستراتيجي العام للمؤسسة فقد قمنا بدراسة عملية سير خطة تكوينية من أجل الوقوف على المراحل المتبعة و المجهودات المبذولة لدى المؤسسة الخزف الصحي بالغزواتCeramig في إطار برنامج شامل يهدف إلى رفع كفاءات أفرادها.
1.التعريف بالمؤسسة
المؤسسة الجديدة للخزف الصحي الكائنة بالغزوات و المسماة " سيرامغ" أنشأت بموجب عقد موثق رقم 59 بتاريخ 02/03/1998 . تقع على بعد 5 كلم عن مدينة الغزوات غربا و تستحوذ على مساحة تقدر بـ 18 هكتار و 40 آر .
نشاط المؤسسة يتمثل نشاطها الأساسي في تصنيع تشكيلات متنوعة من الخزف الصحي بصيغة استعمال تقنيات حديثة (voix humide) . و تتمثل هذه الأنواع في : LAVABOS, COLONNES, TABLETTE, RECEVEURES DOUCHES, W.C ANGLAIS. .C TURCK, RESERVOIRS, PORTE SAVON G.M ET P.M, DOUBLES BANCS AVEC EGOUTOIR, BAC AVEC EGOUTTOUR, EVIERS DE CUISINE.
و تعتمد في نشاطها على السوق الداخلية للحصول على المواد الأولية .
يسهر على تسييرها مدير عام و مساعدين له يمثلون إدارة المؤسسة.
و تضم هذه المؤسسة حوالي 481 موظف ، و تتعامل مع مؤسسات تجارية على المستوى الوطني الخواص منها و العمومية ، و لها عملاء دائمون مع بعض المؤسسات الفرعية على المستوى الغرب الجزائري كوهران، تيارت، مستغانم ـ تنس ، بجاية . كما تخوض تجربة تصدير منتجاتها نحو السوق العربية و البد رجة الأولى ليبيا و تونس.
خطة التكوين في المؤسسة
من خلال دراسة الوثائق المقدمة من طرف مسئولي الإدارة و إجراء حوار مع بعض المسئولين في المؤسسة تبين لنا مبدئيا أن توجد مكانة لدى وظيفة التكوين بهذه المؤسسة و أن مسئوليها مهتمين إلى حد ما بسياسة التكوين ويولونها أهمية قصوى لا تختلف عن مثيلاتها في المستويات الأخرى ، و أن هذه السياسة مدمجة ضمن السياسة العامة للمؤسسة و هي السبيل لتحقيق الأهداف التالية .
الالتزام الشامل بمسؤولية و إدماج الأفراد و ترقية عمل الأفواج.
التكوين المستمر للأفراد
2.خطة التكوين التي اتبعتها المؤسسة خلال 2003/2004
المرحلة الأولى : انطلاق عملية حملة تقييم الكفاءات
تصدر المديرية العامة للمؤسسة وثيقة توجه مباشرة إلى مصلحة الأفراد تعلن بها عن انطلاق حملة التقييم الكفاءات الأفراد ، و تحدد هذه الوثيقة بأن العملية تقام مرة واحدة في العام هدفها تحسين قدرات و معارف الأفراد.
و الغرض من الحملة حسب الوثيقة يتمثل في ما يلي:
- تقييم الموارد البشرية التي تقوم بعمل له علاقة جودة المنتوج مع التحقيق في مدى ملائمة الاحتياجات في الكفاءات التي يتطلبها المنصب.
- معرفة احتياجات التكوين .
-تحضير خطط التكوين
- إعادة توزيع الأفراد في المؤسسة
المرحلة الثانية: مرحلة ملئ بطاقة المنصب و تحديد المهام و نشاط كل فرد في المؤسسة
بعد إعلان مصلحة الأفراد بمباشرة الشروع في مرحلة تقييم الكفاءات الفردية لكل عامل أو إطار بالتنسيق مع الإدارة العامة يقوم مسئول مصلحة الأفراد بملأ بطاقة المنصب Fiche de Poste لكل فرد في المؤسسة
و ما يلاحظ عن هذه البطاقة أنها تختلف من العامل البسيط إلى الإطار.
و تشمل هذه الوثيقة على العناصر الأساسية التالية :
رمز المنصب، الوظيفة، العائلة المهنية، التأهيلات المكتسبة( الشهادة، التكوين التكميلي، التجربة المهنية)، الصف، النشاطات.
المرحلة الثالثة: تقييم كفاءات الأفراد
عملية التقييم تخص كل الأفراد المستفيدين من عملية التكوين (عمال، إطارات مسيرة، الإطارات العليا، رؤساء المصالح).
بعد الانتهاء من ملئ بطاقات المنصب لكل فرد يقوم مسئول المصلحة الأفراد بتوزيع وثائق خاصة بالحوار مع الأفراد في إطار تقييم الكفاءات إلى جميع المصالح الأخرى.
و نميز نوعين من الوثائق ، الأولى تخص العمال المنفذين و الأخرى تخص الإطارات.
و يقوم مدير الإدارة العامة و المالية بتقييم الإطارات التابعين لسلطته حسب الهيكل التنظيمي للمؤسسة ويقوم المدير التقني بتقييم نفس الفئة التابعة لسلطته حيث يتم التقييم بنفس الطريقة المتبعة في تقييم العمال المنفذين و المتعلقة بالعناصر التالية: خصائص الوظيفة، الكفاءات المهنية، تقييم الأهداف و نسبة تحقيقه.
المرحلة الرابعة: حوصلة تقييم الكفاءات للأفراد
بعد الانتهاء من عملية التقييم الكفاءات للأفراد يقوم المسئول مصلحة الأفراد بجمع الوثائق التالية:
الوثيقة الخاصة بالحوار الفردي لعمال المنفذين
الوثيقة الخاصة بالحوار الفردي الخاصة بالإطارات.
و يقوم بملأ وثيقة أخرى معنونة تحت نموذج حوار تقييم الكفاءات، و تملئ هذه الوثيقة مرة واحدة كل سنة، و يتم ملئ وثيقة أخرى هي بمثابة حوصلة و تقييم ختامي تجمع المؤسسة ككل و تحتوي عل العناصر الأساسية التالية: الأفراد الذين تم تقييمهم، المنصب الذي يتم شغله، مسئول التقييم، نتائج التقييم.
المرحلة الخامسة: صياغة خطة التكوين
بعد ملئ البيان الختامي الخاص بحوصلة تقييم الكفاءات تقوم مسئول الأفراد بوضع مخطط سنوي للتكوين (الخطة السنوية للتكوين) و تشمل الوثيقة العناصر التالية: رقم التسلسل، عنوان العملية، الموضوع، الهيأة المتخصصة، عدد الأفواج، مدة التربص، تاريخ بداية التربص، تاريخ نهاية التربص، تكاليف التكوين، عدد الأفراد في السنة، تكاليف التكوين السنوية.
و هذه العملية يمكن أن تضم مجموعات أفراد أو فرد واحد و ذلك حسب اختصاص الموظف و غالبا ما تتراوح المدة في مدة أسبوع و هو ما يوضحه الجدول رقم 1
و يوجد نوعين من التكوين الداخلي على مستوى المحلي للمؤسسة و عادة ما يتعلق بالعمال البسطاء حينما يوجهون نحو نشاط معين يتطلب التعود على بعض التقنيات و الطرق العملية على مستوى محدود.
أما النوع الثاني و هو التكوين الخارجي و الذي يتطلب تقنيات و مهارات يكتسبها الفرد عل بعض من المختصين في إطار التكوين عبر مراكز على المستوى الوطني و الجدول التالي يوضح بعض المراكز التي يتعامل معها المؤسسة في هذا الإطار.