التحولات وثقافة المؤسسة.ديسرى عبد الفتاح

[yousryabdelfatah]

أن الفرق بين الدول المتقدمة والدول المتخلفة هو وجود إدارة متطورة في الأولى وإدارة سيئة في الثانية، يعكس مكانة وأهمية الثقافة التنظيمية والقيم، فالإدارة ليست مجرد نظم وفق قوانين، وإنما هي أيضا عملية ترتبط بها مجموعة من المبادئ والسلوكيات والمفاهيم الأخلاقية التي ينبغي تعديلها استنادا إلى القيم والتقاليد والمعتقدات والاتجاهات والمثل العليا السائدة في المجتمع، فإدارة الأعمال ثقافة أكثر منها جمعا لتقنيات. وإن كانت ثقافة المؤسسة عبارة عن مجموعة من القيم والسلوكيات والمعايير التي توضح للأفراد ماذا يفعلون وكيف؟ ما هو المقبول؟ وما هو الصحيح؟ فالتغيير في البعد الثقافي والقيمي أضحى ضرورة ملحة،
فتغيير ثقافة المؤسسة تمثل نقطة البداية باعتبارها أنها نمط التكيّف والتلاؤم مع المحيط، كما أنها نمط الاندماج في مختلف ثقافتها التحتية.
فثقافة المؤسسة لا تؤثر فقط على سلوك العاملين وأسلوبهم في التعامل بل أيضا تنعكس هذه الثقافة في الهيكل التنظيمي القائم، نمط الإدارة السائد ونظم الاتصالات والمعلومات وطرق الأفراد في حل المشكلات واتخاذ القرارات، بل وأيضا لها تأثير لنجاح أو فشل الخطة الاستراتيجية المطلوبة، فقد يكون مصدر قوة وتدعم التغيرات الاستراتيجية المطلوبة وقد تكون مصدر ضعف وتقف عائقا أمام تنفيذ الاستراتيجية.

فالثقافة هي الطاقة الاجتماعية التي تدفع المؤسسة للعمل أو تعجز عن دفعها للعمل، فإغفال موضوع الثقافة والالتفات له وضوح أخر، يؤكد الافتراض مرة أخرى بأن الوثائق والإستراتيجيات والبيانات الرسمية ونظم الحوافز لتوجيه السلوك البشري في الفهم المشترك والافتراضات الخفية والقوانين غير المكتوبة.
إن ثقافة المؤسسة في مرتبة استراتيجيتها العامة أو هيكلها التنظيمي، فهي تؤثر على السلوك والأداء اليومي للقوى العاملة، حيث تضع الأساس لفهم مواقف الأفراد وتحفيزهم وإدراكهم، وتعمل على مساعدة المؤسسة في التعامل مع الضغوطات الداخلية والخارجية التي تتعرض لها.

[yousryabdelfatah]

تمثل ثقافة المؤسسة المحرك لنجاح أي مؤسسة، فالثقافة تلعب دورا في غاية الأهمية في تماسك الأعضاء، والحفاظ على هوية الجماعة وبقاءها. فالثقافة أداة فعالة في توجيه سلوك العاملين ومساعدتهم على أعمالهم بصورة أفضل، من خلال نظام القواعد واللوائح غير الرسمية والموجودة بالمؤسسة والذي يوضح لأفرادها وبصورة دقيقة كيفية التصّرف في المواقف المختلفة، وذلك في ضوء ما هو متوقع.
أن لثقافة المؤسسة مجموعة من الوظائف التنظيمية أهمها:
- تهيئة الإحساس بالكيان والهوية لدى العاملين.
- المساعدة على استقرار وتوازن المؤسسة كنظام اجتماعي.
- تهيئة إطار مرجعي للعاملين يساعدهم على فهم اتجاهات وأنشطة المؤسسة ويرشّدهم للسلوك المناسب في المواقف المختلفة.
يرى كل من Pederson & Scrensen أن للثقافة أربع وظائف، وهي كالتالي:
-1 تستخدم الثقافة كأداة تحليلية للباحثين، حيث تساهم نماذج الثقافة في فهم التنظيمات الاجتماعية المعقدة.
-2 تستخدم الثقافة كأداة للتغيير ووسيلة من وسائل عمليات التطور التنظيمي.
-3 تستخدم الثقافة كأداة إدارية لتحسين المخرجات الاقتصادية للمؤسسة، وأيضا لتهيئة أعضاء المؤسسة اجتماعيا لتقبّل القيم التي تحددها الإدارة
-4 تستخدم الثقافة كأداة الحس الإدراكي لدى أعضاء المؤسسة عن البيئة الخارجية المضطربة.

كما نجد Wagmen يرى بأن الثقافة تستخدم في تحقيق أربع وظائف هي:
-1 تحديد هوية المؤسسة وإعلامها لجميع الأعضاء، حيث ساهم في خلق العادات والقيم، وإدراك الأفراد لهذه المعاني يساعد على تنمية الشعور بالهدف العام.
-2 نمو الغرض العام عن طريق اتصالات قوية وقبول الثقافة المكتسبة.
-3 ترويج استقرار النظام من خلال تشجيع الثقافة على التكامل والتعاون بين أعضاء التنظيم وتطابق الهوية.
-4 توحيد السلوك، أي حدوث الأشياء بطريقة واحدة بين أعضاء المؤسسة، وفهم المعاني بمفهوم واحد يخدم ثقافة المؤسسة وينسق السلوك في العمل.
إن الثقافة تعكس صورة المؤسسة داخليا وخارجيا، فهي تساهم بدرجة كبيرة في تحسين صورة المؤسسة في الخارج، لا تعمل على تنمية علاقات الثقة مع مختلف شركائها، كما تهدف إلى تثقيف العاملين وإكسابهم ثقافة، وبالتالي فإن المؤسسة تصبح كمؤسسة تربوية كالعائلة والمدرسة.
إن ثقافة المؤسسة تقوم بحمايتها من السلوكات غير اللائقة والتي تلحق الضرر بسمعة المؤسسة، كما أنها تساهم بشكل كبير في تخفيض تسرب المعلومات، وبالتالي فإن ثقافة المؤسسة تشكل وسيلة أساسية لأعضاء أكثر قوة لنظرة جديدة للمؤسسة من طرف المجتمع المحيط.
ثقافة المؤسسة والأداء:
----------------
بالرغم من عدم اتفاق الباحثين حول الجوانب الوضعية للمؤسسة، إلا أنهم أجمعوا على أنه حتى تقوم الثقافة بوظائفها فإنه لابد أن تكون ثقافة قوية. فالثقافة القوية ترتبط بمستوى عالي من الإنتاجية والرضا الوظيفي لدى العاملين والعكس في حالة الثقافة الضعيفة تقل الإنتاجية ويقل الرضا الوظيفي لدى العاملين.
فكلما زادت عناصر الثقافة قوة وإيجابية كلما قلت درجة الإحباط الوظيفي لدى العاملين والعكس صحيح.


إن الثقافة القوية تؤدي إلى زيادة فعالية المؤسسة والترابط الاجتماعي وجماعية العمل وفعالية نظام الاتصال والاتفاق فيما يتعلق بالقيم والمبادئ، حيث أن الثقافة الضعيفة تعوق الفعالية التنظيمية القوية وتؤدي إلى الانعزالية والكراهية بين الأفراد والشعور بالاغتراب والامبالات.



تتسم المؤسسات الناجحة ذات الأداء المرتفع بأن لها ثقافة تنظيمية قوية وأن أهم ما يميز الثقافة التنظيمية القوية هو تجانسها فهي ثقافة متجانسة، فجميع أفراد المؤسسة يعملون داخل إطار قيمي واحد واضح ومفهوم لهم جميعا.
أما الثقافة الضعيفة فهي ثقافة غير متجانسة مجزئة، أو قد لا يوجد لها ثقافة على الإطلاق أو تتسم ثقافتها بعدم وجود اتفاق أو إجماع بين الأعضاء حتى القيم والمبادئ، ويحتاج العاملون فيها إلى توجيهات –صلابة السلوك، الحد الأدنى المقبول- حيث يتبعوا الأوامر فقط كمحصلة للتضاد بين خصائص التنظيم الرسمي وخصائص الشخصية الناضجة

الثقافة القوية تتميز بالخصائص التالية
درجة عالية من التجانس فلهذه المؤسسات مجموعة من القيم تؤمن بها وتعمل على ترسيخها وتثبيتها لدى كل العاملين بها.
-2 الابتكار: حيث تعمل هذه المنظمات على تنمية وتشجيع القدرات الإبداعية لدى العاملين بها.
-3 القدرة على التكيف: حيث تتسم هذه المؤسسات بدرجة عالية من المرونة والتكيف مع التغيرات الناشئة حولها.
أن المؤسسات الناجحة هي تلك المؤسسات التي استطاعت أن تكوّن لنفسها ثقافة تتسم بالأتي:
- جماعية العمل والمشاركة القائمة على الثقة.
- الاهتمام بالعاملين وتنمية مهاراتهم وقدراتهم الإبتكارية.
- المودة والتفاهم بين أعضاء المؤسسة.


إن أفضل طريقة للتمييز بين الثقافة القوية والضعيفة للمؤسسات يكون بطرح السؤال التالي:
ماذا يحدث لحامل الأخبار والأنباء السيئة أي ماذا يحدث للشخص الذي يشير إلى مشكلة محتملة ؟ هل يحصل على مكافأة أو يواجه بالعقاب لقيامه بذلك ؟ إن المؤسسات ذات الثقافة الضعيفة لا تشجع على نقل الأشياء السيئة، وتتماشى دائما الأمور غير السارة في العمل، بل إنها تقوم بالحيلولة دون وصول إشارات التحذير المبكر لمواجهة المتاعب إلى المسؤولين، كموقف عن مقاومة التغيير مما يشجع على الجمود والتسيب والإهمال والإدمان على السلبية,

حيث لا أحد يسأل عن ماذا يحدث، إن كان بالطريقة الصحيحة أم بالطريقة الخاطئة،

[yousryabdelfatah]

- لا سبيل للبقاء والاستمرار في ظل التحولات المحلية والدولية إلا بتغيير سلوكاتنا واتجاهاتنا وقيمنا وافتراضاتنا اتجاه العمل، الوقت، النظام، السلطة، المؤسسة، القادة، أنفسنا، الآخرين، وبالإقلاع عن الخلط بين العلاقات الإنسانية والشخصية وهدف ومصالح المؤسسة، مع التأكيد على أهمية التقويم المستمر.



- قيام الإدارة بدراسة وفهم الثقافة السائدة، قصد التعرف على الجوانب الإيجابية والسلبية والعمل على استثمار ما هو إيجابي والتخلص من كل ما هو سلبي.
- إسهام القيادات الإدارية بأنماط السلوك الإيجابي المرغوب والمطلوب باعتبارهم القدوة والمثل في المؤسسة، وأن يتعلموا شيئا مهما هو كيفية حب العاملين وتقييمهم والنظر إليهم كمورد وليس كتكلفة.

- العمل بجد على التخلص من الاعتقادات الخاطئة وممارسات الإدارة بالأزمات واخلالها بمبادئ إدارة الأزمات.

- تنشيط وتفعيل الندوات والملتقيات قصد التعرف برصيد ومعارف وتجارب المؤسسات الرائدة.
- وضع نظام فعال للاتصال لتسهيل حركة الأفكار والممارسات بالشكل الذي يثري وينمي ثقافة المؤسسة.
- وضع نظام استحقاق يستجيب للحاجات غير المشبعة وينمي الحاجة إلى الإنجاز والتميز.
- تثمين وتفعيل نظم الاختيار والتعيين والتدريب والترقية وتقييم الأداء والحوافز باعتبارها الركائز الأساسية لزرع الانضباط والنظام والمسؤولية وتنمية روح الالتزام، والانتماء والولاء وترويضهم على الإبداع والابتكار وإبداء الرأي والرقابة الذاتية والعمل الجماعي.

- الأقلمة والمواءمة الاجتماعية
- نقل الأعضاء الذين يقاومون التغيير والذين تتسم اتجاهاتهم بالسلبية أو إحلالهم بأفراد راغبين في التغيير ولهم الاستعداد للتكيف.
وضع آليات تحول دون سيطرة غير الأكفاء على الأكفاء.

[yousryabdelfatah]

التغيير الثقافي و الضغط الخارجي
----------------
يعتبر التغيير الثقافي استجابة حتمية للضغط الخارجي للمؤسسة، فهو استجابة ضرورية للتكيف الاستراتيجي للمؤسسة، غير أن هذا التكيف يتولد عنه بعض النتائج على مستوى هياكل و إجراءات التسيير، أي على مستوى النظام الداخلي الذي بدوره يعتبر مكون لخصوصيات فاعلة تشكل الثقافة.
لقد اصبح الضغوطات الخارجية اليوم معروفة جيدا و محددة، و تتمثل حسب الفكر الأمريكي في الغالب فيما يلي:


1- تغيير قواعد المنافسة: فالانفتاح على المنافسة للأسواق المتميزة بالحماية يفرض تغييرا استراتيجيا و هيكليا و ثقافيا كبيرا.

2- تطور التقنيات: إن تطور بعض المؤسسات (البنكية) مرتبط بصورة أساسية بتطور أنظمة المعلومات و ظهور منتجات جديدة محفزة لهذا التطور.





3-مواجهة التحدي الياباني: إن قدرة التنافسية للمؤسسات اليابانية تكمن أساسا في نمط و نوعية تسييرها و في درجة إدماج و مشاركة الأفراد، مما جعل المؤسسات الأمريكية تدرك انه من الضروري أن تغير تنظيمها و ثقافتها







1- عولمة الاقتصاد: لقد ساهمت هذه الأخيرة في تغيير فكرة السوق المناسبة، كما ساهمت في زيادة تعقد الصفقات و الاندفاع نحو التحالفات، مما يعني بروز شكلا جديدا للعمل أو النشاط.
إضافة إلى هذه الضغوطات الخارجية عموما السياسية و الاقتصادية، توجد كذلك ضغوطات ثقافية و اجتماعية و بالأخص اتجاهات الأفراد اتجاه السلطة و العمل، فهي تختلف عن ذلك في سنوات 1960، فمكنزات المراقبة من العلي أصبحت اقل قبولا اليوم، مما يجعل الضغوطات الثقافية تتعلق أساسا بالجانب الشخصي أو بالأفراد.
إن ضرورة التغيير الثقافي الداخلي لمواجهة هذه الضغوطات شيء معروف و معترف به غير أن تجارب الواقع أثبتت أن التغيير لا يتحقق دائما أي أن عملية التغيير الثقافي لا تتم إلا إذا كانت الضغوطات قوية بشكل كاف، فالتغييرات الحقيقية لا تتدخل إلا إذا ظهرت الأزمة.

التغيير الثقافي و مرحلة التطور
---------------------------------------------------------






يرتكز التغيير الثقافي على نوع مرحلة التطور التي تعيشها المؤسسة في دورة حياته, فالمشاكل التي تواجهها المؤسسة تختلف باختلاف مراحل حياتها (النمو، النضج، الزوال)، مما يجعل معالجتها تختلف حسب اختلاف هذه المراحل، فالمؤسسة ذات بعد تاريخي يبرز خصوصا في أنواع متميزة من الاستراتيجيات و الهياكل و تتميز في مجملها (كالهياكل، الأنظمة، التقييم و أنظمة المراقبة) ببعد انسجامي فكل جملة من هذه الخصائص التنظيمية ما هي في الحقيقة إلا "طريقة في الحياة" متميزة.
إن انسجام هذه الخصائص يعكس كفاءة المنظمة، لقد أثبتت بعض الدراسات أن العديد من الاستراتيجيات لعدة مؤسسات بإمكانها أن تحقق النجاح في مرحلة التطور بشرط أن تتضمن كل استراتيجية هيكل و أنظمة و إجراءات منسجمة فيما بينها ،غير أن سوء فهم، و سوء استقبال أعضاء المنظمة للأوامر و كذا لأهداف المنظمة يجعل هؤلاء الأفراد يكتسبون سلوكيات غير واضحة مما يطرح بشدة أهمية السلوك الثقافي للمنظمات.


و يبرز مشكل مراحل التطور بشكل حرج في خمسة حالات:


1-حالة مؤسسة كبيرة، ارتكزت نجاحاتها الأولى على ثقافتها، و تصل إلى حجم أو إلى مستوى الاحتراف، فان التغيير هنا يطرح بشكل صعب، خاصة مع الاحتفاظ بنفس العناصر الفاعلة

2· حالة مؤسسة وحيدة المنتج، تقرر تنويع منتجاتها من خلال التطور الداخلي أي من خلال نشاط جديد يتطلب ثقافة جديدة وعليها أن تتعايش مع الثقافة القديمة التي تعتبر أقوى منها بكثير، مثل حالة IBM مع منتج PC.


3-حالة مؤسسة ترغب في التعدد من خلال اكتساب مؤسسة أخرى أو عدة مؤسسات لديها نشاطات مختلفة و بالتالي ثقافات مختلفة و هو ما يطرح مشاكل ثقافية عويصة في الاندماج

4-حالة مؤسسة تمارس عدة نشاطات و تواجه صعوبة في ممارسة كل هذه النشاطات المختلفة معا، مما يجعلها تضطر إلى الرجوع إلى النشاط الذي تمارسه و تتحكم فيه بشكل افضل

5- · حالة مؤسسة في وضعية سبات عميق و تمارس نشاطا بلغ مرحلة النضج، مما يستدعي إنعاشه، غير أن هذا يبدو صعبا للغاية، و ذلك كون هذا الإنعاش يتطلب دائما خلق ثقافة خاصة كما أن ذلك ما يواجه صعوبات أو مقاومة من طرف العناصر الأخرى للمنظمة.