منذ عدة سنوات مضت اشتركت بشكل غير مباشر في مشروع استثماري لمؤسسة بنكية كبرى لها عشرات الأفرع ، فلقد طلبوا تقدير وتحسين برنامج تدريب الإدارة لديهم، والذي له دعم ميزانية سنوية يقدر بـ 750 ألف دولار, ويشتمل البرنامج على اختيار خريجي الكلية، ووضعهم في عدة أقسام مختلفة لمدة تزيد عن ستة اشهر؛ حيث يصبح بمقدروهم الحصول على وعي عام بالصناعة، وقد قضوا أسبوعين في قسم القروض التجارية، وأسبوعين في قسم القروض الصناعية، وأسبوعين في التسويق، وأسبوعين في العمليات وهكذا، وفي نهاية فترة الأشهر الستة تم تعينيهم كمساعدي مدراء في الأفرع المختلفة للبنك. وكانت مهمتنا هي تقييم فترة تدريب الأشهر الستة الرسمية، وعندما بدأنا اكتشفنا أن أكثر أجزاء المهمة صعوبة هو الحصول على صورة واضحة للنتائج المرجوة، وسألنا كبار الإداريين والتنفيذيين السؤال الصعب الرئيسي وماذا يتعين على هؤلاء الناس المتدربين أن يفعلوه حينما ينتهي برنامجهم التدريبي؟

والإجابة التي حصلنا عليها كانت غامضة ومتناقضة. فالبرنامج التدريبي تعامل مع طرق، وليس نتائج، لذا فإننا اقترحنا أن يضعوا برنامجاً للتدريب المرشد يقوم على تصور مختلف يسمى (التدريب الذي يتحكم فيه المتعلم) وكان هذا اتفاق تفكير المنفعة للجميع وإلا فلا اتفاق الذي أشتمل على تحديد أهداف معينة، ومعيار يوضح إنجازهم فلا اتفاق الذي أشتمل على تحديد أهداف معينة، ومعيار يوضح إنجازهم ويحدد الخطوط الإرشادية والمصادر والمراقبة الحسابية والعواقب التي تظهر عندنا يتم تحقيق الأهداف، والعواقب في هذه الحالة هي ترقية إلى مساعد مدير؛ حيث تكون الوظيفة جزءاً من تدريبهم، ويحصلون على زيادة كبيرة من الأجر.

ولقد اضطررنا حقيقة للضغط من أجل تحديد، وتعيين هذه الأهداف. ما الشيء الذي تريد أن يفهمومه عن الحسابات؟ وعن التسويق؟ وعن قروض الملكية؟ وأخذنا في إعداد قائمة حتى وصلوا في النهاية إلى أكثر من مائة هدف، ثم قمنا بتبسيطها وتخفيضها وتنفيذها حتى وصلت إلى 39 هدفاً سلوكياً معيناً، رفع المعيار والمقياس الخاص بهذه الأهداف. وكان لدى المتدربين الحافز القوي لتحقيق المعيار المطلوب بأسرع ما يمكن بسبب الفرصة المتاحة أمامهم لزيادة الأجر، فقد كان هناك مكسب كبير لهم إذا نجحوا في ذلك، وكان هناك مكسب كبير للشركة؛ لأن يكون لديها مساعدي مدراء أفرع حققوا معيار النتائج المطلوبة.

لقد شرحنا للمتدربين الفرق بين التعليم الذي يتحكم فيه المتعلم، والتعليم الذي يتحكم فيه النظام، وقلنا لهم: "اليكم الأهداف والمعيار، واليكم المصادر بما في ذلك التعلم من بعضكم البعض بمجرد الوصول إلى المعيار المطلوب، يتم ترقيتكم إلى مساعد مدير"

ولقد انتهوا من البرنامج في ثلاثة أسابيع ونصف، وبتغيير تصور التدريب، استطعنا إطلاق الحافز القوي والإبداع الكبير. ومع تغيير العديد من التصورات، كانت هناك مقاومة، ولم يصدق تقريباً معظم كبار المدراء هاذا الكلام، وعندما عرض عليهم الدليل أن المقياس والمعيار الموضوع قد تم تحقيقه. قالوا بشكل جوهري: "المتدربين ليس لديهم الخبرة وتنقصهم الامور لمنحهم ملكة التمييز التي نريد أن تكون لديهم كمساعدي مدراء أفرع".

وعندما تحدثنا معهم فيما بعد وجدنا معظمهم يقول حقاًُ "لقد عانينا لندة أسبوع فكيف لم يتعين لديهم ذلك؟ ولكن لم يكن بامكانهم التغيير عنها بهذه الطريقة، فمكان التعبير الأكثر قبولاً هو أنه: "ينقصهم الخبرة". علاوة على ذلك، ولأسباب واضحة من بينها ميزانية الـ 750 ألف دولار لبرنامج تدريبي الذي يجب أن يستمر ستة اشهر كان قسم شؤون الموظفين متبرماً ومتضايقاً.

ولذا كان ردنا عليهم: "من أجل العدل الكافي سنضع مزيداً من الأهداف، ومعها المعيار الخاص بها للمتدربين، لكن ستظل على تصور التعليم الذي يتحكم فيه المتعلم"، وتوصلنا إلى وضع ثمانية أهداف أخرى ونعها معيار ومقياس قاس حدا؛ لكي نعطي المدراء التنفيذيين الطمأنينة لكي ليكونوا مساعدي مدراء أفرع، ويستمروا في برنامج التدريب كجزء من وظيفتهم، وبعد المشاركة في بعض الجلسات؛ حيث جرى تطوير هذه المعايير قال العديد من المدراء التنفيذيين: "إنه إذا استطاع المتدربون الوفاء بتنفيذ هذا المعيار القاسي فسيكون قد تم إعدادهم بشكل أفضل تقريباً أكثر من الذين خاضوا برنامج الأشهر الستة".

وقد أعددنا المتدربين على توقع المقاومة، وعدنا أيهم بالأهداف والمعايير الإضافيين قائلين "كما توقعنا تريد الإدارة أن تنفذوا بعض الأهداف الإضافية باستيفاء بعض المعايير الأكثر قوة عما سبق، وقد أكدوا لنا أنه إذا نجحتم في السير على هذه المعايير ستكونون مساعدي مدراء". وبدأوا العمل بطريقة مدهشة، فقد ذهبوا إلى المدراء التنفيذيين في أقسام مثل الحسابات وقال كل واحد منهم: "سيدي، إنني عضو في هذا البرنامج الجديد الذي يسمى التعليم الذي يتحكم فيه المتعلم، وإنني أعرف أنك شاركت في تطوير الأهداف والمعيار".

"لدى ستة معايير يلزم عليّ الوفاء بها في هذا القسم، وإنني قادر على إخراج معيار آخر من خلال مهاراتي التي أكتسبتها في الكلية، وقادر على إخراج معيار آخر من خلال الكتب، وتعلمت المعيار الخامس من توم – الزميل الذي دربته الأسبوع الماضي – ويتبقى معيار أخير، ولا ادري إذا يمكن لأي شخص في القسم أن يقضي بضع ساعات ليوضح ويبين لي كيف يتم تنفيذه، ولذا فإن هؤلاء المتدربين قضوا نصف يوم في القسم بدلا من أسبوعين. وتعاون هؤلاء المتدربين مع بعضهم البعض، وتبادلوا الأفكار الرائعة المفاجئة وأنجزوا المزيد من الاهداف في أسبوع ونصف، وتم تخفيض برنامج الأشهر الستة إلى خمسة أسابيع، ولقد زادت النتائج بشكل ينم على مغزى كبير.

هذا النوع من التفكير يمكن أن يؤثر على وبشكل مشابه في كل مجال من مجالات الحياة التنظيمية، إذا كان لدى الناس الشجاعة لاكتشاف التصورات الذهنية الخاصة بهم، وأن يركزوا على طريقة تفكير المنفعة للجميع وإلا فلا اتفاق، ودائماً ما أنبهر للنتائج التي تحدثت لكل فرد من الأفراد والمؤسسات عندما يقوم الأفراد المسؤولون الذين لديهم روح المبادرة والذين يوجههم أنفسهم بذاتهم باتخاذ المبادرة عندما يقومون بمهمة عمل.


المرجع: العادات السبع للناس الأكثر فعالية
اسم الكاتب: ستيفن ر. كوفي
دار النشر: مكتبة جرير
سنة النشر: 2004
رقم الطبعة: السادسة
رقم الصفحة: 317-320
كلمات مفتاحية: تدريب الكوادر البشرية – تطوير الأهداف والمعايير – التصورات الذهنية – روح المبادرة

رابط القصة: http://trainers.illaftrain.co.uk/ara...l.thtml?id=155