لكي نحث الأشخاص على العمل بطريقة مُجدية فردياً أو ضمن فريق العمل يجب علينا استثمار قدراتهم الشخصية في التحفيز

لأن مبدأ الحافز هو من المبادئ التي ننظر إليها بعين الدهشة والاستغراب بأنه لغز أو سلعة أشبه ما يكون بالغبار السحري الذي تنثره فوق الأشخاص الذين سرعان ما يمتلئون نشاطاً ورغبة في العمل بإنتاجية أفضل.

لكن ليس من السهولة أن تجعل الأشخاص أكثر تحفيزاً

وليس من السهل أن تبقيهم كذلك وعلى وتيرة من الاندفاع واحدةٍ مدةً طويلة من الزمن دون أن تفتر هممهم أو يصيب عزيمتهم الملل والوهن.

ما هو التحفيز ؟

يبدأ فن تحفيز البشر في معرفة التأثير في سلوكاتهم الفردية

وحينما تفهم ذلك ستتوافر الفرص للحصول على النتائج التي تتوقعها المؤسسة.


تحديد التحفيز

التحفيز هو إدارة الفعل, لقد فُهم في الماضي أن من الواجب أن يعزز التحفيز في المؤسسة من خارجها

واليوم نفهم أن التحفيز مركب من مجموع القوى المختلفة في العمل نبحث عن التأثير في الأشخاص كي تتوافق حوافزهم مع حاجات المؤسسة

ولكي نمنح القدرات الكامنة في العاملين القيمة المستحقة تترك المؤسسات بسرعة "إعطاء الأوامر والمراقبة" وتتجه نحو " تقديم الشورى والإذن " كوسيلة للتحفيز

لقد غيّر أرباب العمل مواقفهم عندما أدركوا أن الفاعلية الكبيرة تكمن في التعويض عن العمل الجيد بدلاً من التهديد بالعقوبات.


- كن مُحفزاً:

يتمثل الإسهام الأساسي في التحفيز من وجهة نظر عامل في رضاه عن عمله

ومن وجهة نظر رب العمل أو المدير في أن يضمن العمل الجودة العالية.


- التحفيز على المدى الطويل

التحفيز الذاتي هو أكثر عمقاً وأهمية، نطور هذا الشعور وسط الأشخاص العاملين مع منحهم الثقة كي يتخذوا المبادرات، ونشجعهم على تحمل المسؤوليات في العمل.

عندما يكون العاملون غير متحفزين نبحث عما يمكن أن يحفزهم ونساعدهم عليه بشكل أفضل

وسيكون الأشخاص المحفزون عناصر أساسية في مؤسساتهم

وستكون تلك المؤسسات مضطرة إليهم، لأنهم يمثلون مصدر المبادرات الضرورية الجديدة في عالم الأعمال السائد.


- من هم الأشخاص المطلوب تحفيزهم؟

كان اهتمامنا منحصراً في التحفيز بالاتجاه الواحد فقط، يحفز المديرون عامليهم:

الرؤساء = يحفزون المرؤوسين

فهذا الاتجاه اليوم لا يكفي، ففي المؤسسات التي تُدار طريقة جيدة..

حيث يتعدى أداء العاملين وفاعليتهم عملية الخضوع للأوامر هنا تُقدر الأطر دون شك التحفيز بالاتجاهين

لذا تقاسموا أفكاركم وحماسكم في العمل مع زملائكم وكونوا مُحفزين على التعاون مع الآخرين.

- التحفيز المختلف حسب المستويات الوظيفية


القادة:

على تقدير أنكم قياديون يجب أن تضعوا كفاءاتكم في التحفيز في خدمة مرؤوسيكم، وأيضاً تحت تصرف زملائكم في المستويات الرتبوية المماثلة.

الأطر العليا:

حفزوا رؤساءكم بطريقة يفهمون بها أن طلباتكم تتوافق مع أهدافهم الشخصية.

الزملاء:

حفّزوا زملاءكم كي يقتنعوا بأن المساعدة والدعم المقدمين إليكم يشكلان جزءاً من أهدافهم الشخصية.

المرؤوسون:

حفزوا مرؤوسيكم كي يتولد فيهم الشعور بأن الإجابة عن أمنياتهم ستجلب لهم الرضا.


- التحفيز خارج العمل

تُعدُّ النشاطات الرياضية إحدى الميادين التي تسمح للأشخاص بالتعبير عن تحفيزهم خارج موقع العمل.

من المهم ملاحظة الجهد الذي يجعلهم قادرين على تقديم إمكانيات الحصول على تعويضات مادية، وذلك في أي حال التزام وفي ظل الظروف التي تحتوي على القليل من الفرص.

حاولوا الحصول على مزيد من التحفيز من عامليكم في عملهم وذلك بجعلهم جذابين قدر الإمكان

كما هو في المناسبة الرياضية بين الفريق، تشجع سياسة تحفيز ماهرة العاملين لديكم على الانطلاق في النشاطات الجماعية الخارجية بهدف تحسين كفاءات فرق عملها

لهذا الأمر تعد المؤسسات التي يمارس أفرادها نشاطات رياضية هؤلاء الأفراد هم الأكثر قبولاً للتعاون في فرق عملهم.


- إشباع الحاجات الأولية

أعد عالم النفس (هيرزبرغ) نظرية في التحفيز قائمة على نوعين من العوامل هما عوامل التحفيز

وعوامل الصحة إذا لم تُشبع عوامل الصحة –الحاجات البشرية الأولية– فهي تسبب الحرمان للعامل

ويكون المال هو العامل الصحي الأكثر أهمية.

هنا يجب على المديرين أرباب العمل الإجابة عن التطلعات المالية للأشخاص

وينتظر العاملون مستوى من الأجور وتطوراً في زيادات الرواتب

وإن المحفزات القليلة الإقناع تسبب ضعف تحفيزهم بسرعة

ويعد عدم الأمن المهني أو عدم الاستقرار في العمل عاملاً في قلة التحفيز.


- ضمان التحفيز

يتمثل العامل الثاني الذي حدده (هيرزبرغ) في مجموع الحوافز التي تقود البشر إلى النجاح, والتي يتوجب على رب العمل أو المدير بذل الجهود كي يشبعها.

يتعلق الرضا الذي يتحقق من العمل المنجز بشكل كلي بالاعتراف بالإنجاز

وبالعكس تستند القدرة على النجاح إلى واقع الحصول على عمل مريح وعلى مسؤوليات إذ كلما كانت المسؤوليات كبيرة كان العاملون يتجهون نحو الرضا في التقدم المهني.

تُبنى العوامل الحافزة حول أفق التطوير والتحديث الذاتي المقدم من خلال العمل يمكن زيادة التحفيز للموظفين لديكم إذا منحتموهم الثقة ومزيداً من المسؤوليات.


- زيادة التحفيز في مكان العمل

العوامل الحافزة:

- النجاح:

يكون بلوغ الأهداف المحددة أو تحقيقها في عمل ما هاماً، لأن حاجة النجاح تُعد محركاً بشرياً أولياً

إنها إحدى أكثر المحفزات قوة وإحدى أكبر مصادر الرضا.

– الاعتراف:

يمثل تقديم الشكر من قبل الرئيس على نجاح المرؤوس في عمله عاملاً محفزاً لأنه يسهم في تطوير احترام الذات

ويعد الموظف غالباً أن الاعتراف بالنجاح كتعويض بحد ذاته.

– الفائدة من العمل:

عندما يقدم العمل لذة إيجابية مرضية فإنه يترجم عبر قوة التحفيز الهامة، لذلك يجب أن تقابل المسؤوليات قدر الإمكان الفوائد المتحققة من العمل.

– المسؤولية:

تتطلب ممارسة السلطة والقوة – الحافز القوي الذي يقدم الرضا الشخصي في الغالب كفاءات إدارية وتحمل المخاطر واتخاذ القرار والاستقلالية.

– التقدم المهني:

تُعد الإجابة عن النجاحات عبر الترقيات والتقدم المهني والتعويض المادي مهمة، لكن من أكثر الحوافز فاعلية -هو بالتأكيد- الترقية، ويجب أن تكون الأشياء واضحة على الدوام بهذا الصدد.

- الاعتراف بعامل مُحفّز

يدلُّ أحياناً فضاء العمل المُرتب والمنظم بشكل جيد واللباس الأنيق والوضعية الجيدة في الجلوس على اتجاه إيجابي إزاء العمل.

يكشف المكتب المرتب عاملاً محفزاً يريد أن يحصل بسهولة على ما يحتاج إليه،

ويشير انتباه العامل -في شكل ظهوره- إلى درجة عالية من الالتزام بعمله مثل:

الأضابير المرتبة جيداً على المكتب.

سلة البريد مرتبة وتحتوي على عمل مُحدث يومياً.

يوجد العمل الفوري أو البريد العاجل فوق المكتب فقط.

تكون ملامح وجه العامل هادئة مُحفزة.


- تدني التحفيز

يمكن أن يحدث فقدان التحفيز نتيجة التنظيم السّيئ للعمل أو نتيجة زيادة أعباء العمل

وتتضح مؤشرات ضعف التحفيز في المعدل المرتفع للتغيب ولدوران العمل الكبير لدى الموظف

لا يفيد الاعتراف بتدني التحفيز إلا إذا أخذ بالحسبان مواجهة ومعالجة أسبابه، وإن سلوكاً ما غير متوافق، أو الأداء السّيئ..

لا يرتبطان بقوة بالتحفيز في العمل، بل تكون المشكلات الشخصية هي السبب على وجه الاحتمال.

- اكتشاف العلامات السلبية

ليس ضعف التحفيز فاضحاً على الدوام بل حافظوا مع ذلك على المواقف الدفاعية غير الواعية..

كما في حالة التأبط أو الشّد على الأيدي، وتشاهد الإشارة الأولى لضعف التحفيز وعدم الانتباه في ملامح الوجه ، وأيضاً باستخدام الأصابع أو في الهياج غير العادي

وتعد اتجاهات اللا مبالاة والسخرية المرحة أو فقدان الحماس مؤشراً على ذلك، ويظُهرُ الصوتُ المتهدج القلق، ويجب إعطاء الأهمية للاتجاهات العدوانية مثل الحركات المفاجئة لليد أو الوجه.

- ملاحظة الاتجاه غير المحفّز

نستخلص الانطباع السلبي من جلوس شخص ما في مركز عمله أو في مكتبه، وذلك من خلال ملامحه ومكتبه غير المرتب، ومن خلال موقفه المُهمل في العمل ولاسيما حين يكون الرأس مستنداً إلى اليد وحالة القلق بادية عليه.

مثل:

تُظهر اليد التي يستند إليها الرأس فقدان التحفيز.

وتُظهر سلة البريد المليئة وغير المرتبة حالة عدم الفاعلية.

اجعلوا في حسبانكم الاستقالات والتغيب عن العمل إشارات على ضعف التحفيز.

من المهم إجراء تقييم دوري للروح المعنوية لدى الموظفين، وذلك للكشف عن المشكلات المحتملة التي يواجهونها، وكذلك عن أسبابها

لذلك يمكن اللجوء إلى إجراء الأبحاث الميدانية حيث يعطي ذلك انعكاساً واسعاً عن حال العاملين المعنوية ولو كانت طويلة المدى ومُكلفة

ويمكن أيضاً قياس الروح المعنوية عبر الاستقصاءات من أجل بحث سلوك الموظف لاتخاذ الإجراءات في النتيجة، وإلا فسوف يزيد من حالات ضعف التحفيز