أما نماذج العاملين وأنماطهم النفسيّة فهي كالتالي:

1- المبتدئ المتسرع: صاحب الانتماء الشديد الحماسي, والفهم الجزئي السطحي, فهو محبًّ للعمل غير أنّه متسّرع, لا ينظر بشموليّة, ولا يحسب حساب الخطوات القادمة, لديه أصول طيّبة ولديه قابلية للعطاء, يحتاج لتعليم وتربية وتدريب على العمل كثير, ولا يجب أن تضعه الإدارات في الثغور الحسّاسة.

2- التنفيذي الواعي: هو الجنديّ المعدّ إعداداً عميقاً, وهو أفضل وأجود أنواع العاملين, به ينظّم العمل ويحسّن, وتجنى بفضل جهده وإيمانه وفهمه العميق الثمرات اليانعة, فلا تترك الإدارة مثله دون عمل, إنما تحوّله مباشرة إلى الميادين الصعبة.

3- التنفيذي المنتقد: وهو من جمع بين المهارة في التنفيذ ونقصٍ في الجندية, كثير الانتقاد للقرارات , مجادل , هذا النوع يستفاد من قدراته العملية غير أنه يجب أن يدخل محضن التربية ويدرّب على الفهم , ولا يجب أن تفرّغه الإدارة بل تشغله بالأعباء حتى لا يلتقي مع الأفراد على إشاعة.

4- التنفيذي المتشائم: هو جندي محب للدعوة, جدير, لديه طاعة وانتماء, غير أنه لا تكاد تشرق شمسه حتى تفلّ فيضعف ويفتر ويجلد نفسه ويظل ما بين مدٍ وجزرٍ. وهذه النوعية تحتاج لرفع في المعنويات وتركيز على فقه المحاسبة.

5- الدخيل المتطفل: نحذره, فهو متسّرب في الخفاء للعمق, يهدف لفتنة ونقلاّ للأخبار, يعلن الاستقامة ثم لا تكاد تطفو على السطح شوائبه , يحتاج إلى فراسة الفرسان, وبتر من الجذر.


معايير الاختيار تضمن نخبة وأساس متين: فتختار المجموعة خلاصة المجتمع لا الغثاء (15) وتحدد لجنة للاختيار فيها اختبار للعامل واتفاق على مدة زمنية محددة للعمل التجريبي وبعدها إمّا موافقة أو رفض, ورضى لكلا الجانبين بلا حرج.


من مسؤوليّات القيادة صوب العاملين لإنتاج أفضل الأعمال:

· توفير الأجواء النفسية الهادئة للعاملين: فلا تقسو عليهم قسوةً منفرّة, ولا تحرمهم من بوح للمشاعر ولا تخفي مدحاً, ولا تحرم حافزاً, ولا تنسى ترقية المجتهد, وتدريب المقصّر, وتدافع عنهم وتحميهم من الأخطار وتؤمن لهم الوصول والخروج.

· استمرارية التعليم والتربية: تجتهد أن يكون هناك حالة تربوية مستمرّة تتناسب مع تطور الحسّ الإيماني, والجنديّة, وتربط أفرادها بجلسات علم وأسر تربوية في سير للمعالي.

· توفير الأموال للمجموعة: كوسيلة تسهيل الحصول على الحاجات الخاصة بالأعمال والأجور المستحقة والوسائل الحديثة المتطورة.

· توفير الأمن: في أخذ للاحتياط وحفظ لسرّ, وغربلة للنفوس, وتعامل مع القوى الخارجية بحكمة.


ولا تخلو أي مجموعة من المشاكل أو النزاعات, ومن طرق التعامل معها ما يلي:

- تحديد المشكلة.

- تصنيفها حسب درجة خطورتها.

- وضع الحلول البديلة.

- تنفيذ الحل المختار.(16)

ولتجنب النزاعات الداخلية تقوم القيادة بوضع خطوط عريضة ومحددات بالإضافة إلى تعزيز قضية الانتماء:


- فتسنّ القوانين و تضع أوصول العقاب والثواب.

- تسمع من الأطراف المتنازعة ُوتأتي بالشواهد.

- تحكم بالعدل وتعاقب المسيء.


** قضية الإنتماء: فهي مهمة جداً ولها دور كبير في حفظ النظام, ومن الملاحظ أن غير المنتمي يتصف بما يلي:

- هو إنسان يهتم فقط بإنجاز العمل مقابل أجر يتلقاه مع نهاية كل شهر.

- ولا يهتم بالحفظ على سمعة المجموعة والصالح العام.

- يطوّع العمل لظروفه الخاصة وليس العكس.

- يشارك ويخوض مع الخائضين ويثير للإشاعات.

- لا يحترم المرؤوسين, متلوّن بين الحديث أمامهم والحديث خلفهم.


تعزيز الانتماء مهم جداً ولا خابت مجموعة أفرادها لديهم انتماء شديد لها.


توجيهات عامة تخدم المجموعة:


- إن فشلت أن تخطط فقد خططت للفشل (17).

- قدم أو اتبع, أو تنحّ عن الطريق (18).

- إنّما التنظيم لأهل الشمول (19).

- إنّما يقود الناس البصير (20).

- التشدد في الانتقاء أصل (21).

- الهيكلة هرم ثلاثي: قيادة مركزية, حلقات اتصال, وجنود.

- خطط .. ثمّ نظّم .. ثمّ عدّل (22).

- وأخيراً الابتسام يسهّل الاتصال (23).


الخلاصة: أختم بكلمتان لك أيها العامل, ثم لك أيها المدير:


لا تؤدّ عملاً لا تحبّه, ولكن في نفس الوقت كن واقعياً أن كل عمل فيه جوانب لا نحبها, ثم إذا كانت كل الأعمال ممتعة فكيف يمكن أن تدرك قيمة التحدّي وتحقيق الذات؟؟ وإذا كان عملك كله غير محبب لك فالأفضل لك أن تبحث عن عمل آخر لا يخلو من عناصر لا تحبها!.



بعض النّاس يسـألون أحياناً ما أهمية أن أكون مديراً لشركة لا تصنع سوى المسامير؟ ومثل هذا التفكير خاطئ, فيجب أن يكون التساؤل: ما هو تأثيري في الناس الذين أقودهم؟ و ما هو تأثيري في الناس خارج العمل. و إذا لم تكن مديراً لشركة هامة أو شركة قليلة الأهمية, ففي الحالتين سوف تكون مديراً فاشلاً(24).


سبحانك اللهم وبحمدك أشهد أن لا إله إلا أنت أستغفرك وأتوب إليك.




المصدر: خصائص الإدارة الخمس-الكاتب: أ.دارين صياد


قائمة المصادر حسب الهوامش المرقّمة في البحث :

(1) مقدمة عامة في الإدارة , دليل المتدرب , برنامج تطوير المشاريع الصغيرة , بيرزيت , فلسطين , 2002.

(2) نفس المصدر , ص 12

(3) نفس المصدر, ص 14

(4) مقدمة في إدارة المؤسسات, برنامج تدريب القيادات الشابة, مركز بانوراما, القدس, 2000 , المحاضرة الثالثة.

(5) مقدمة عامة في الإدارة , دليل المتدرب , مصدر سابق , ص21.

(6) مقدمة في إدارة المؤسسات , مصدر سابق , ص5.

(7) القرآن الكريم , سورة الزخرف , آية 32.

(8) مقدمة عامة في الإدارة , مصدر سابق , ص 21.

(9) مبادئ الإدارة, معهد السيدة خديجة ,www.ikhwan.net/vb

(10)المسار, محمد أحمد الراشد, دار البشير للثقافة والعلوم الإسلامية , ص 159.

(11)دليل التدريب القيادي, هاشم الطالب, الطبعة الثالثة, دار المستقبل, فلسطين, 1998.

(12) دليل التدريب القيادي, مصدر سابق, ص56.

(13) نفس المصدر, ص 57.

(14) القرآن الكريم, سورة الشورى, آية 38.

(15) المسار, مصدر سابق ص94.

(16) دليل التدريب القيادي, مصدر سابق ص77.

(17) نفس المصدر, ص106.

(18) نفس المصدر, ص 73.

(19) المسار, مصدر سابق, ص 159.

(20) نفس المصدر, ص 53.

(21) نفس المصدر ص 86.

(22) دليل التدريب القيادي, مصدر سابق, ص 124.

(23) نفس المصدر, ص 191.

(24) مقدمة عامة في الإدارة, دليل المتدرب, مصدر سابق, ص 15.