أنواع وطرق التنظيم *
هناك طرق عديدة لتنظيم المؤسسات تختلف في استعمالها باختلاف المؤسسات في حجمها وفي طبيعة أعمالها. لكل طريقة عيوبها و محاسنها و قد تكون طريقة تلائم مشروع لا تلائم المشاريع الأخرى. وعلى أي حال ومهما اختلفت هذه الطرق يمكن جمعها في ثلاثة أنواع رئيسية هي:
1. التنظيم الرأسي
2. التنظيم التخصصي أو الوظيفي
3. التنظيم الاستشاري
إن أقدم أنواع التنظيم وأبسطها هو التنظيم الرأسي. والمقصود بالتنظيم الرأسي هو أن السلطة تصدر من الإدارة العليا وتسير إلى الأسفل مارة بكل من هم تحتها في المرتبة إلى أن تصل إلى من هم في المرتبة الأخيرة, وبعبارة أخرى أن من هم في المرتبة الأخيرة مسؤولون أمام من هم أعلى مرتبة, وهؤلاء مسؤولون أمام الذين في المرتبة التالية, وهكذا تسير المسؤولية إلى الأعلى. فالذين هم في مرتبة مثل الإدارة الوسطى يكونون مسؤولين أمام الإدارة العليا وهكذا.وعليه, في النظام الرأسي, نجد أن كل فرد أو مجموعة من الأفراد تستلم الأوامر من الفرد أو المجموعة التي هي في المرتبة الأعلى منها مباشرة, وهؤلاء في هذه المرتبة يأخذون الأوامر مباشرة ممن هم أعلى منهم مرتبة وهكذا.
فالأوامر في هذا النظام تسير بطريقة رأسية تخترق المؤسسة من أعلاها, أي من موظف فيها, والمسؤولية تبدأ من أسفل المؤسسة إلى أعلاها.
إن هذا النوع من أنواع التنظيم هو عبارة عن الطريقة التي كانت تتبع في المؤسسة الفردية, حيث أن صاحب المشروع هو مالكه وهو الذي في نفس الوقت مدير فيصدر الأوامر إلى موظفيه.
هذا في المؤسسة الفردية الصغيرة التي يتمكن صاحبها أن يشرف على كافة أعمالها بنفسه. أما في المؤسسات الفردية التي تكون أعمالها على نطاق أوسع والتي يصعب فيها على صاحبها أن يتولى ويشرف على كافة أعمالها يعين مساعدين له ويخولهم بعض السلطات. فهو يصدر الأوامر إليهم وهم, أي المساعدون, يكونون مسؤولين مباشرة أمامه بمقدار سلطاتهم وهؤلاء المساعدون يصدرون هذه الأوامر إلى من هم تحتهم من موظفين وعمال, ويخول كل مساعد موظفيه وعماله ببعض السلطات الواجبة لإنجاز أعمالهم وهم, أي العمال والموظفين, يكونوا مسؤولين أمام هذا المساعد مباشرة.

ويمكن أن يستخدم هذا النظام في المؤسسات ذات الأقـسام المتعـددة باتباع نفس الأسس. فلو فرضنا أن مؤسسة كبيرة فيها أقسام مختلفة مثل قسم المشتريات وقسم المبيعات وقسم المحاسبة وغيرها من الأقسام الأخرى. ففي هذه الحالة تكون الإدارة العليا إذا كانت المؤسسة فردية بيد صاحب المؤسسة حيث هو المدير العام ويكون لكل قسم مديره الخاص. فمدير المشتريات ومدير المبيعات ومدير المحاسبة يستلم الأوامر من المدير العام وكل منهم مسؤول أمامه في حدود سلطته. وغالبا ما يكون لكل مدير عدد من الملاحظين والموظفين, وكل مدير يصدر الأوامر إلى ملاحظ موظفين في قسمه, وملاحظ الموظفين يصدر الأوامر إلى الموظفين, والموظفون مسؤولون أمام ملاحظيهم في القسم, والملاحظون مسؤولون أمام رئيسهم, وكافة الرؤساء مسؤولون أمام المدير العام. و نوضح ذلك بالتخطيط الآتي:
مزايا التنظيم الرأسي

1. يمتاز هذا النوع من التنظيم بسهولته وبساطته.
2. ويمتاز أيضا بكونه يحدد سلطة ومسؤولية كل فرد أو جماعة من الأفراد تحديداً واضحاً.
3. وهو أيضاً يوحد الإدارة و يوضح اتجاه الأوامر والمسؤوليات، حيث أن الأوامر تتجه من أعلى, أي من في المرتبة الأولى متدرجة إلى الأسفل مارة بالذين بعدهم حسب رتبهم أولاً بأول إلى من هم في آخر الرتب، وهؤلاء في آخر الرتب مسؤولون أمام من هم فوقهم، ومن فوقهم مسؤولون أمام من هم أعلى منهم وهكذا.
4. ويمتاز بسهولة اكتشاف الخطأ والإهمال ومعرفة المسؤول.
5. و يتميز بكونه يتفق مع الأعمال التي تتطلب سرعة في التنفيذ, إذ أن كل قرار يصدر من الإدارة العليا يجب أن ينفذ ممن هم تحتها كل حسب اختصاصه دون أن يمانع أو يجادل فيه
6. ومن مزاياه المرونة, إذ إنه يتقبل كل توسع يطرأ على المؤسسة, حيث يمكن إضافة أقسام جديدة إلى المشروع وتوسيع كل قسم دون الحاجة إلى تغيير طريقة التنظيم.
7. كل شخص في المشروع الذي يتبع هذا النوع من التنظيم يعرف ما هو العمل الذي يلي عمله وهو يعلم أنه عندما يرقى سوف يعهد إليه هذا العمل الذي يلي عمله, ولذلك فهو يحاول أن يتعلم كل شيء عنه, فإذا جاء دوره في الترقية سيستلم العمل الجديد وهو يعرف كافة متطلباته.
مساوئ التنظيم الرأسي

1. الدكتاتورية, حيث أن من يتحكم في أمور المشروع هي الإدارة العليا, وذلك لأن قراراتها يجب أن تنفذ من غير أن تحصل على موافقة من لهم رأي في الموضوع من صغار الموظفين.
2. أن التنظيم الصحيح, والذي تسير عليه أكثر المشاريع, هو أن تكون قرارات الإدارة مبنية على ما يقدم من اقتراحات وآراء من موظفي المؤسسة أو من جماعة مختصة بمثل هذه المواضيع تستخدم لغرض أخذ رأيها كل حسب اختصاصه, والتنظيم الرأسي يفتقر إلى ذلك.
3. لا يستفيد هذا النوع من التنظيم من فوائد التخصص, حيث أن الإدارة هي التي تقرر كل ما يتعلق بأمور المؤسسة.

التنظيم التخصصي أو الوظيفي

إن أول من ادخل هذا النوع من التنظيم هو فردريك تايلر، وذلك لما كان يفتقر إليه التنظيم الرأسي من تخصص في الأعمال. إلا أن طريقة تايلر لم تستخدم في المجال العملي في أكثرية المشاريع لما لها من عيوب كثيرة، إلا انه استفيد منها في الطريقة التالية، وهي طريقة التنظيم الاستشاري.

والمقصود بالتنظيم الوظيفي، هو أن يعين عدة أشخاص يتولون الإشراف على أعمال مختلفة داخل قسم واحد، على أن يكون كل منهم مختصاً في العمل الذي يتولاه. فقد يعين مثلاً شخص يشرف على سرعة العمل، أي الوقت المقدر لإنجازه، ويعين شخص آخر يتولى الإشراف على دقة الأداء، وآخر يشرف على التطوير، لذا فانه أي العامل، قد يكون خاضعاً لإشراف أكثر من رئس واحد. وبالتالي فهو، أي العامل، يتلقى التعليمات من أشخاص مختلفين. وعليه فالعامل يكون مسؤولاً أمام كل هؤلاء الرؤساء الذين يشرفون عليه ويوجهون إليه التعليمات كل حسب اختصاصه.
مزايا التنظيم الوظيفي

1. عندما يعين شخص ليشرف ويكون مسؤولاً عن عمل واحد أينما وجد في المؤسسة معناه أن هذا الشخص سيخصص كل وقته وكل قابليته لتوجيه ذلك العمل والإشراف عليه.
2. عندما يعين الشخص ويسأل عن عمل معين يتم تعينه على أساس تمتعه بكفاءة وخبرة بذلك العمل, ومعنى ذلك أن أعمال المشروع سيشرف عليها أشخاص لهم الكفاءة والإطلاع التام بأعمالهم, أي بعبارة أخرى الاستفادة التامة من الخبرة والكفاءة.
3. لو حصل وأن عين شخص لا يتمتع بالخبرة والكفاءة التامتين في العمل الذي يشرف عليه, فإن تفرغه لذلك العمل بالذات سيساعده على إتقانه والتخصص فيه بمرور المدة.
مساوئ التنظيم الوظيفي
1. لا يمكن تحديد المسؤولية تحديداً واضحاً, وذلك لأن كل موظف في كل قسم من أقسام المؤسسة يستلم الأوامر من أشخاص متعددين وقد تتضارب هذه الأوامر وتعيق العمل. إن عدم تحديد المسؤولية تحديداً جلياً معناه فقدان السيطرة على المشروع, ولذلك فإن هذا النوع من التنظيم غير مرغوب فيه.
2. بما أن الموظف مسؤول أمام أكثر من رئيس فهو عليه أن يرضيهم جميعاً, وقد لا يوفق في ذلك. فإذا حصل وأن غضب أحد رؤسائه عليه فهذا قد يحرمه من الترفيعات والمكافآت إن لم يؤدي ذلك إلى فصله.

التنظيم الاستشاري

تلافياً للنقص الموجود في كل من الطريقتين السابقتين التجأ إلى هذه الطريقة وهي التنظيم الاستشاري. ففي طريقة التنظيم الرأسي وجدنا أن أهم نقص فيها هو انعدام التخصص وتحكم الإدارة في أمور المشروع. وفي طريقة التنظيم التخصصي لاحظنا أن أهم عيب فيها هو تضارب الأوامر مما يجعل صعوبة تحديد المسؤولية.

أما في التنظيم الاستشاري, فقد جمعت أهم مزايا الطريقة الأولى وهي تحديد المسؤولية تحديداً واضحاً, وأهم مزايا الطريقة الثانية وهي الاستفادة ممن له اختصاص في المواضيع المهمة الخاصة بالمشروع.

والتنظيم الاستشاري هو عبارة عن التنظيم الرأسي الذي شرحناه مضافاً إليه تعيين خبراء يرسمون الخطط المتعلقة بأعمال المشروع كل حسب اختصاصه ويقدمونها إلى الإدارة مع اقتراحاتهم.

وهؤلاء الخبراء الأخصائيون إما أن يعينوا على أساس القيام بأعمالهم لوحدهم أو قد يساعدهم عدد قليل من الأشخاص أو قد يرأسون شعب كاملة كل منها تقوم بالعمل الخاص بها. و قد يحتاج المشروع إلى أخصائيين, سواء كانوا لوحدهم أو مع مساعدين لهم في مواضيع مختلفة, كأن يستخدم أخصائيين في أمور الموظفين, حيث يأخذون على عاتقهم كل ما يهم الموظف من أول يوم يقابل فيه لاستخدامه وما يتبع ذلك من الخدمات تقدم للترفيه.

فعدد الأخصائيين وأنواعهم الذين يستخدمون في المشروع يتوقف على حجم المشروع وطبيعة عمله. والمهم في الأمر أن هؤلاء الخبراء مهمتهم التوجيه عن طريق إبداء الرأي والاقتراح وجلب انتباه الإدارة إلى الأمور المهمة دون أن تعطى لهم أي سلطة فهم ليس من حقهم إصدار الأوامر, وفي الوقت نفسه لا يجب على الإدارة أن تأخذ بكل اقتراح يقدمونه لها.
وبموجب هذه الطريقة تقسم الأعمال إلى إدارية وفنية. فالأعمال الإدارية يقوم بها كافة موظفي المؤسسة والذين يتمتعون بإصدار الأوامر كل حسب اختصاصه. أما الفنية فهي من واجبات الخبراء والذين لا يعطون الأوامر إنما يقدمون الاقتراحات والإرشادات.

تعتبر طريقة التنظيم الاستشاري من أحسن طرق التنظيم وهي في الواقع أكثرها شيوعاً واستعمالاً.

مزايا التنظيم الاستشاري

1. تحديد سلطات كل فرد أو مجموعة من الأفراد ومعرفة مسؤوليتهم.
2. إن كافة القرارات التي تصدرها الإدارة مبنية على اقتراحات الخبراء وبذلك تكون مبنية على أساس علمي صحيح.

مساوئ التنظيم الاستشاري

إن مهمة الخبراء هي تقديم الاقتراحات دون أن تلتزم بها الإدارة, وقد تتمرد الإدارة لسبب ما فتهمل اقتراحات هؤلاء الخبراء, وبالتالي تنعدم أهميتهم وفائدتهم, فيفقد عندئذ هذا النظام أهم خاصية من خصائصه ألا وهي عنصر التخصيص.