إذا أردت أن تمر بتجربة مثيرة فاسأل من يعملون معك عن الشمال الحقيقي للمنطقة التي يعملون فيها. بمعنى آخر ما هي الغاية التي قامت من أجلها هذه المنظمة؟ اسأل أعضاء أسرتك أن يقولوا، في جملة واحدة، ما هو الهدف الأساسي لهذه الأسرة؟ اسأل زوجتك ما هو الهدف الأساسي من هذا الزواج؟ ما هو السبب الأساسي وراء كل ذلك؟ عندما تذهب إلى عملك غداً، اسأل أول عشرة زملاء تقابلهم في الصباح أن يساعدوك في بحث تقوم به واسألهم السؤال الأول: ما هو الهدف الأساسي للمنظمة؟ اسأل ما هو الهدف وراء مجموعة العمل التي نحن أعضاء فيها؟ ما هو الهدف من وراء وجود مجلس للإدارة؟ ما هو الهدف من قيام لجنة المديرين؟

لقد قمنا بهذه التجربة مع مديري الكثير من المنظمات، والشركات العملاقة، بما فيهم بعض شركات قائمة الشركات الكبيرة المعروفة 100 Fortune-. لقد دهش كبار المديرين في هذه الشركات، بل أصابهم الحرج من هذا الوصف المتنوع والمتباين، لرؤية الهدف الأساسي لشركاتهم. هذا على الرغم من أن بعض هذه الشركات يضع لوحات على الحوائط تحدد المهمة الأساسية، والرسالة العامة، للشركة. فلا يوجد شيء يمثل رؤية مشتركة، ولا عاطفة مشتركة، ولا مبدأ يجمع الكل حول حقيقة واحدة!! وماذا كانت التكلفة؟

يقولRogers: "منذ عدة سنوات طلب مني الانضمام إلى قسم البحوث والتطوير في شركة عالمية كبيرة، بهدف مساعدة العاملين على الاندماج في أنشطة المربع الثاني دون سواه. كانت الخطة أن أقوم ببعض التحليل للموقف، ثم بدأت مع مدير القسم بتطوير بعض العادات لدى العاملين من خلال تدريبات معينة حتى يتحقق الهدف المطلوب.

خلال هذه العملية قمت بزيارة العديد من مكاتب ومواقع الإدارة، ومن موقع لآخر كنت أرى نفس المنظر مرات ومرات. في كل مكتب ترى كل فرد يداً على الهاتف والأخرى على الكمبيوتر، وأمامه كومة أوراق ويرد عليك "لحظة واحدة...... سأكون معك حالاً!!"بعد ذلك يزيح من أمامه كومة الأوراق، أو ينهي المكالمة التليفونية، ثم يتنهد، ناظراً إلى ساعته، ليخبرك كيف أنه محمل بعبء كبير، وأن وقته ضيق، وأنه مشغول بشكل غير عادي، وأن مطلوب منه أكثر مما يطاق. أما في الطرقات بين المكاتب فالكل يركض، وتشعر أن هناك قدراً من التدافع، والهلع، في كل مكان.

أخيراً، عدت إلى المدير قائلاً: "إن العاملين معك لا يحتاجون مناخ المربع الثاني، إن هؤلاء يعشقون حياة الطوارئ، والضغط والزحام". فرد قائلاً "ماذا تعني؟" قلت: "إنهم يحصلون على شعورهم بالأمن من هذه الحالة الطارئة، وهذا مناخ مسيطر على المكان كله، وأنا أعتقد أن كلاً منهم على علم تام بما هي الأشياء الأهم؟ رد قائلاً: "أنت على حق. فهناك صراع بين مساعدي المدير حول ماذا يجب على هذا القسم عمله؟ ولكل منهما أتباعه، ونحن حقيقة في صراع مع بعضنا البعض. فلا توجد أهداف، أو رموز، مشتركة. ولا ندري إلى متى تدوم هذه الحالة، وقريباً سينهار كل شيء"؟.

هؤلاء الأفراد كانوا جميعاً يحصلون على إحساس بالأمان والهوية من خلال الإحساس المجنون بالانشغال، وتحمل الأعباء. لقد كان التفسير الحاسم لكل ذلك هو ما يشعر به كل فرد داخل نفسه على النحو التالي"عندما تحين النهاية، وينهار كل شيء، سيكون آخر شخص في هذا القسم يمكن الاستغناء عنه هو أنا، لأنني أكثر الجميع انشغالاً، وأكثرهم عملاً، والجميع يعرفون ذلك".بعد هذه الفترة بقليل كان القسم بالفعل عرضة للتغيير، وفقد البعض منهم عمله. ولكن بعد إعادة الحياة لذلك القسم، كان لابد من خلق مناخ المربع الثاني المطلوب. لقد كانت المشكلة الرئيسية هي فقدان الرؤية المشتركة بين العاملين في القسم. إن تعليمهم إدارة الوقت من المنظور التقليدي ما كان ليحقق لهم أي تغيير.

في أحد البرامج التدريبية التي نعقدها، والتي حضر إليها عدد من العاملين من المشاركين ليقول: "لابد وأنكم تتحدثون عن شركتنا! هذه هي بالضبط طريقتنا في العمل!! أو هذا بالضبط حالنا في العمل!! بالطبع لم نكن نقصد أياً من هذه الشركات، ولكن يبدو أن الحال في كل يبدو أن الحال في كل الشركات واحد.








المرجع: إدارة الأولويات
اسم الكاتب: ستيفن ر.كوفي
دار النشر: مكتبة جرير
سنة النشر:2000
رقم الطبعة:الأولى
رقم الصفحة:319-322
كلمات مفتاحية: الأهداف المشتركة – الرسالة الأساسية – الرؤية – العاطفة المشتركة – الإدارة - القرارات
أرسل بواسطة: وليد اليوسف
رابط القصة:http://trainers.illaftrain.co.uk/ara...l.thtml?id=110