إن مرحلة التحليل هي مرحلة بناء برنامج التدريب، حيث يتم فيها تحديد من هو المطلوب تدريبه، وما المطلوب تدريبه، ومتى وأين يجب أن يحصل التدريب. ويكون نتاج هذه المرحلة هو الأساس لكل أنشطة التطوير اللاحقة. بعض المنتجات المطلوبة في هذه المرحلة كقوائم الوظائف وقوائم المهام يمكن أن تكون قد تم إعدادها سابقاً بواسطة أقسام أخرى ضمن المؤسسة. فالبحث في المعرفة المتوفرة في هذا المجال يجب أن يكون الخطوة الأولى في أي تحليل لمنع التكرار في العمل الذي سيتم.

وغالباً ما تسمى مرحلة التحليل "تحليل الواجهة الأمامية"، بمعنى أنه بالرغم من أنّك قد تجري التحليل في مرحلة التصميم والتطوير، ولكن يتم التعرف علىالمشاكل الرئيسيةفي "تحليل الواجهةالأمامية" في عملية تصميم النظام التدريبي(ISD)،وتتضمن هذه المرحلة ما يلي:
· اطلّع على النظام أو العملية ككل للتوصل إلى فهمها (إذا لزم الأمر).
· جمّع جرد المهام (إذا لزم الأمر).
o قائمة الوظائف (إذا لزم الأمر).
o وصف الوظيفة (إذا لزم الأمر).
o جرد المهام (إذا لزم الأمر).
· اختر المهام التي تحتاج إلى تدريب (المهام التي فيها مشاكل أداء لا علاقة لها بالتدريب يجب أن يتم حلّها باستخدام طرق أخرى غير التدريب).
· ضع مقاييس الأداء.
· اختر إطاراً تدريبياً.
· قدّر التكلفة (إذا لزم الأمر).

لاحظ إن بعض الخطوات تتضمن عبارة (إذا لزم الأمر)،فالأولى المتعلقة بـ "اطلّع على النظام" ليس من الضروري القيام بها إذا ما كان نشاطالتدريب على تماس مع الزبون،فالعديد من أقسام التدريب تعمل مع الأقسام الأخرى على أساس يوم بيوم بحيث تكون على معرفة كاملة بزبائنها. بينما هناك أقسام تدريب أخرى تُنَظَّم بشكل مختلف تماماً ولا تكون على تماس مع الزبائن ألا على أساس الحاجة لذلك، وبالتالي فمعرفتك بالزبائن تحدد نطاق الإطلاع الذي يلزم القيام به على النظام.

اعتماداً على متطلبات المشروع، قد لا تكون هناك حاجة للقيام بتجميع قائمة المهام وقائمة الوظائف ووصف الوظيفة،حيث يتم هذا عادة لمرة واحدة في المؤسسة ومن ثم يتم تحديثها على أساس الحاجة لذلك، فالقيام بها في كل مرة يحتاج الزبون فيها إلى تدريب سيكون هدراً للوقت والمال. ولكن عندما تعالج مشاكلاً في الأداء فإنه لابد من مراجعة الأجزاء ذات الصلة بالموضوع وذلك لكي تعرف ما هي متطلبات الوظيفة والمهام ومن ثم تحديثها بحيث يحصل من يأتي بعدك على مادة صالحة للعمل بها.

يتم وضع ميزانيات نشاطات التدريب بعدة طرق، وبالتالي فإن بند "تقدير كلفة التدريب" سيعتمد على المؤسسة التي تعمل لصالحها.وبشكل عام كلما اقتربت من الزبائن كلما قلّ الاعتماد على التقدير.فعلى سبيل المثال قد يكون على فريق تدريب وتطوير صغير موجود في منشأة صناعية أن يحدد فقط المدة والمصاريف المالية، بينما يتوجب على بائع التدريب أن يعطي تقديراً كاملاً عن التطوير قبل أن تتم الموافقة على برنامج التدريب.





  • Laird, Dugan (1985). Approaches To Training And Development (2nd ed.), page 63. Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Wiggs, Garland (1984). Designing Learning Programs. In Nadler, Leonard (Ed.). The Handbook of Human Resource Development. New York: John Wiley & Sons.
  • 1995 by Donald Clark