إذا كنت تريد الحصول على القيمة القصوى من تقييمات الأداء التي تجريها، فعليك أن تبذل قدرًا من الجهد في عملية التقييم وتقييم الأداء المثالي.

وتقييم الأداء المثالي يُعد في الحقيقة عملية ذات خطوات ثلاث.

لنناقش الآن إذًا هذه الخطوات الثلاث، الواحدة تلو الأخرى، والتي جاءت خلاصة لتجارب العديد من الخبراء والتنفيذيين ثم نناقش ما يجعل هذه الخطوات مهمة لأداء الوظيفة على النحو السليم.


الخطوة 1: التقييم وتحليل الوظيفة:


إن الموظف الذي يُدرج في خطة تقييم الأداء ينبغي أن يكون بنفس استعدادك لعملية تقييم الأداء. فالمقابلة التي يجرى التقييم في أثنائها هي الوقت الذي يحق للموظف كي يناقش أي مشكلات يواجهها في العمل، وكي يطلب منك النصيحة بخصوص تقدمه المهني. ولذا فإن استدعاء الموظف إلى مكتبك في اللحظة الأخيرة حتى تلتقي به لتقييم أدائه لا يُعد غير منصف فحسب، ولكنه يوحى أيضًا بأنك تحاول أن تتجنب شيئًا ما.

أفضل طريقة تعد بها نفسك وموظفك للجلسة هي أن تقوما بملء بيانات نموذجين تكميليين يغطيان مجالين أساسيين، وهما:

1- تحليل الوظيفة، الذي يُعد تحليلًا وتقييما لما توجبه الوظيفة ذاتها. يحدد هذا النموذج المجالات التي يمكن الاعتماد فيها على الموظف، كما يقدر الدرجة التي يمكن بها الاعتماد على الموظف في كل من هذه المجالات.

2- مراجعة الأداء/ عادات العمل، حيث تعطى درجة لتقييم كل سمة من سمات الموظف.

يمكنك أن تقوم بنفسك بإعداد النماذج التي تلائم احتياجاتك وقدمها لموظفك قبل جلسة التقييم بثلاثة أو أربعة أيام (وعطلات نهاية الأسبوع لا تُحسب)، ثم اطلب منه أن يأتي إلى الجلسة مستعدًا لمناقشة ما يلي:

- الأداء الوظيفي منذ آخر جلسة مراجعة.

- الأهداف المهنية الشخصية.

- المشكلات أو مصادر الإزعاج في الوظيفة الحالية.

- الأمور التي يود الموظف أن تتغير بالنسبة له، وبالنسبة للقسم ككل.

- أهداف تحسين الإنتاجية والأداء في المستقبل.

يُطلب من الموظف أن يذكر كل المسؤوليات الوظيفية الرئيسية، وأن يقدر قيمة لكل منها في ضوء الوقت الذي يقضيه في أداء كل من تلك المهام. وفى نفس الوقت، عليك أن تقوم أنت أيضًا بملء بيانات نفس النموذج لموظفك، مقدمًا رؤيتك لما توجبه وظيفتك.

عندما تجرب ذلك لأول مرة، ستجد أن الفرق بين إدراكك وإدراك موظفيك لوظائفهم قد يكون فرقًا موحيًا. دعنا نستمع الآن لما قد يتعلمه أحد المشرفين عندما يجرب هذا الأسلوب للمرة الأولى.

إن نموذج تحليل الوظيفة الذي تقدمه للموظف هو في الأساس ورقة بيضاء بها مساحات لذكر المهام والمسؤوليات الوظيفية، وأهداف هذه المهام، والنسبة التي تشكلها تلك المهام من الوظيفة. أما نموذج مراجعة الأداء/ عادات العمل، فيجب أن يحدد تلك السمات التي تعتقد أنها تخص الموظف ووظيفته.

يجب أن تقوم أنت والموظف، كل على حدة، بتقييم أدائه وعادات عمله وفق مقياس متدرج من 1 إلى 5 لكل سمة.

ربما تجد أن نفس النموذج ينطبق على جميع موظفين: وربما تجد ضرورة لتعديله بحيث يناسب كل فرد تقابله. لا تنس أن تتأكد من منح الموظف وقتًا كافيًا لملء بيانات النموذجين، والتفكير فيما قد يود أن يناقشه معك فى مقابلة التقييم. وبعد ذلك ستكون مستعداً للخطوة 2.


الخطوة 2: مقابلة التقييم


ربما تكون حتى الآن تبدأ عملية تقييم أداء دائمًا بالقفز مباشرة إلى الخطوة 2. دعنا نناقش الفرق إذًا بين مثل هذا القفز وتقييم الأداء المثمر الحقيقي.

إن عديدًا من المشرفين يبدؤون أي مقابلة لتقييم أداء بذكر شيء إيجابي عن الموظف، ما العيب في ذلك؟ لا شيء البتة. ولكننا نريد أن نتجاوز المجاملات السطحية، ونناقش سمات أدائية معينة تعجبنا في الموظف، وسمات أخرى تحتاج إلى تحسين.

قديمًا كان الموظفون ينظرون إلى تقييم الأداء بوصفه محنة عليهم خوضها قبل أن يعرفوا ما إذا كانوا سيحصلون على زيادة في الراتب أم لا، وكم ستكون هذه الزيادة، ومتى ستكون الترقية. وعندما تطلب من موظفك أن ينضم إليك في إحدى جلسات العمل، يمكن أن تغير ما لديه من توقعات مرتبطة بالتفكير في تقييم الأداء.

إذا كان هذا الأمر جديدًا على موظفيك، فقد تستغرق بعض الوقت حتى تجعلهم يلقون الحذر جانبًا، ويتعاونون معك بصورة كاملة. ولكنك إذا اتخذت المدخل السليم، فلن تواجه كثيرًا من العناء على الأرجح. فكِّر في الأمر كما لو كنت تطلب من الموظفين أن يتحدثوا بأنفسهم عن موضوعهم المفضل.

وضح من البداية أنك لن تناقش المسائل المالية في هذه الجلسة. طمئن الموظف على أنك ستعقد جلسة أخرى لمناقشة هذا الأمر في القريب العاجل. قد يستغرق هذا بعض الوقت لاستيعابه. ولكنه عندما يستوعب ذلك، سيتيح لك أن تتحدث فقط عن الأداء الوظيفي، ووضع الأهداف المستقبلية.

ولأنك أعددت موظفك لمقابلة التقييم، فسوف يكون هناك الكثير الذي يجب أن يناقش. فبملء النماذج التي سبق الحديث عنها سيكون لدى كل منكما تقييم مكتوب، يمكنكما مقارنته ومناقشته. كما أن الموظف قد اضطر إلى التفكير فيما يقوم به في وظيفته، وكيف أن ما يفعله يدعم أو لا يدعم مسيرته المهنية. والآن، بدلاً من قضاء وقتك في تبرير وتوضيح ما أوصلك إلى مقدار الزيادة المقترحة في راتب الموظف، يمكنك أن تتحدث معه عن جودة أدائه بلا قلق من أن ملاحظاتك لا تعادل أي زيادة «مرتفعة» أو «متوسطة» أو «منخفضة». لقد أحسنت الإعداد لجلسة مثمرة حقيقية.


الخطوة 3: جلسة ما بعد التقييم


في نهاية الأمر، سيكون عليك أن تناقش المسائل المالية مع كلٍ من موظفيك. ومع أن مثل هذه الجلسة ينبغي أن تكون منفصلة (فتتم بعد التقييم بيومين أو ثلاثة على الأقل، فإن النتيجة النهائية ينبغي أن تعكس ما تم الاتفاق عليه فى جلسة التقييم. على سبيل المثال، أي مقابلة تم الاتفاق فيها على أن الموظف مستعد للحصول على ترقية لابد أن تتبعها إما ترقية فعلية وإما تعهد بأن تمنح الترقية بمجرد أن تسمح بذلك الخطوط العريضة للشركة.

ينبغى أن تكون حذرًا من أن تعد بأي شيء لن تستطيع أن تنفذه. فإذا كنت تعتقد أن مقدار الزيادة الذي ستعرضه على الموظف سيصيبه بالإحباط وخيبة الأمل، فكن مستعدًا لتوضيح الخطوط العريضة التي اتبعتها لتحديد هذه الزيادة.

مع أن الراتب قد يشكل أهم مسألة في الجلسة من وجهة نظر الموظف، فعليك أن تنتهز الفرصة لمراجعة الأهداف التي وضعتماها معًا للعام المقبل، ولتلخيص التقييم العام الذي أعطيته لأداء الموظف.

ربما تكون لديك أيضًا بعض المسؤوليات أو التكليفات الجديدة التي تسندها إلى الموظف في هذه الجلسة.

تأكد من توضيح العلاقة بين ما تمت مناقشته في جلسة التقييم والتكليفات الجديدة.

أحط الموظف علمًا بأنك موجود لمساعدته في تعلم كيفية أداء أي مسؤوليات جديدة سيتولاها، وبأنك ستلتقي به في القريب العاجل لمناقشة مدى تقدمه نحو بلوغ أهدافه الجديدة.