بعض أساليب التدريب الخاصة بتنمية الموارد البشرية

[عبد الرحمن تيشوري]

بعض أساليب التدريب الخاصة بتنمية الموارد البشرية
عبد الرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة

- القيادة والنموذج
الكثير من الأشخاص الذين ينظرون إلى بداية مستقبلهم المهني يتفقون بأن الفترات التي حصلوا فيها على أقصى التعليم والتدريب هي تلك التي عملوا خلالها مع رئيس جيد . والرؤساء الجيدون هم مثل الوالدين بالنسبة للذين يعملون لهم , وهم يجهدون لتوجيه وحث ونصح وإسناد وتصحيح وضبط هؤلاء المتعلمين إذا كان ذلك ضرورياً . ويضعون لهم الأهداف ويوفرون لهم الدافع للاستمرار والتعلم . وكما يتعلم الأطفال غالباً من دون وعي من أهلهم كذلك يتعلم العمال والموظفون دون وعي من رؤسائهم . والسلوك المهم للمتعلمين هو النزاهة والصدق والانتفاع والالتزام بالشركة وعملائها , وهذه العناصر هي التي تدعم التدريب القوي ويكون لرئيس الموظف فيها دورا أساسياً مركزياً .
- التدريب الحميم
التدريب الحميم هو قلب التدريب خلال الوظيفة وهو العرض التطبيقي لموضوع التدريب والذي تتبعه الممارسة الفعلية والتغذية المرتجعة وهو الأسلوب الطبيعي لتعلم أي مهارة سواء كانت مهارة تشغيل آلة معينة أو ممارسة وظيفة إدارية أو تعلم كيفية المفاوضة مع أحد الموردين . وكل أنواع التدريب خلال الوظيفة وبأي أسلوب كان يجب أن تشمل عنصراً من عناصر التدريب الحميم . وكل الرؤساء الجيدون يدربون موظفيهم بشكل حميم . ومنذ أول يوم لدخول للموظف الجديد إلى الشركة أو المؤسسة يتولى الرئيس المباشر مسؤولية شرح ما هو متوقع من هذا الموظف الجديد والمعايير التي يتم تقييمه بواسطتها وكيفية حصوله على المساعدة والمساندة من زملائه ورؤسائه . وتكمن مسؤولية التدريب الحميم في الرئيس المباشر للعمل أو الرئيس الأكبر الذي يمكنه تفويض مهمة هذا التدريب إلى الرئيس المباشر أو أي شخص أخر في العمل . وهذا الشخص يجب ألا يقترب من الموظف الجديد لأنه يشكل أفضل تعليم له . ويجب على هذا الشخص أو الرئيس المباشر أن يملك مزايا محددة وهي
- مزايا المدرب الحميم الفعال
- أن يكون خبيراً بالوظيفة التي يعلمها للآخرين .
- أن يكون خالياً من العادات السيئة في العمل .
- أن تكون شروحاته ودروسه تفصيلية وواضحة .
- أن يكون صبوراً مع المتعلم .
- أن يكون لديه الوقت الكافي الذي يكرسه للمتعلم .
- أن يكون واثقاً من نفسه بحيث لا يشعر بأي تهديد نفسي من المتعلمين الأذكياء الذين يتفوقون
في مهارتهم .
وسواء تم التدريب الحميم من موظف زميل أو من رئيس العمل , فإنه ليكون فعالاً يحتاج إلى إتباع بعض التوجيهات المحددة ويجب أن يفعل ما يلي :
- عناصر التدريب الحميم الفعال
- أن يعرض المدرب ويوضح الموضوع بالبرهان والمشاهدة العملية وبالأمثلة
- أن يعمل المدرب على تحليل وشرح الموضوع .
- أن يشجع المدرب المتدرب على محاولة تطبيق المهارة بنفسه وأن يختبرها معه دون تدخل منه ( إلا
إذا كان موضوع التدريب يتضمن عناصر أمان وخطر ) .
- أن يحدد المدرب أهداف التقدم في موضوع التدريب .
- أن يكون مستعداً للإجابة عن أسئلة و استفسارات المتدرب وأن تكون إجاباته مساندة للمتدرب .
- أن يعطي المدرب تغذية عكسية مفيدة للمراجعة والتصحيح وللتشجيع من فترة لأخرى .
- أن يراجع المدرب الأهداف ويعيد تحديدها وصياغتها مع حصول تقدم في التدريب .
- أن يحصل على مساعدة إضافية من مدربين أحرين حسب الحاجة .
- التدريب التشاوري والنصائحي
هذا التدريب الواعظ ( بالتشاور والنصح ) هو عملية مساندة شخصية متواصلة للمتدرب من جانب شخص غير رئيسه أو زميله في العمل , وهو يستند إلى المشورة وتقديم النصائح والتوجيهات ومساندة المتدربين ومساعدتهم على تطوير مقارباتهم وحلولهم الذاتية لمشاكلهم . والمدربون الواعظون هم عادة الذين يتحلون بخبرات أفضل وتجارب أكثر ويكون دورهم على خلاف دور الأستاذ أو المدرب العادي وليس دور الخبير في موضوع محدد . وغياب علاقة الرئيس والمرؤوس في هذا النوع من التدريب ينزع أو يزيل عنصر الخوف النفسي من التدريب .
ويتخذ التدريب الواعظ شكل سلسلة من الاجتماعات واللقاءات التي قد تكون دورية منتظمة مرة في الشهر مثلاً أو مخصصة لغرض معين مثل أن تحصل لدى العامل مواجهه صعوبات محددة . وغالباً ما تكون هذه اللقاءات أو الاجتماعات ثنائية (شخصان فقط) خاصة أن العلاقة الحميمة الشخصية بين المدرب الواعظ والمتدرب مهمة لنجاح هذا التدريب الواعظ . وقد يشمل بعض التدريب الواعظ أكثر من متعلم واحد لديهم ظروف مشابهة ويكون ذلك أفضل من الناحية العملية والتطبيقية في بعض الأحيان .
- تفويض التدريب إلى شخص أخر
التفويض جوهري في الإدارة الجيدة وهو أسلوب قوي في التدريب . والمدراء الذين يسلمون وظيفة يمكنهم القيام بها بأنفسهم إلى مدراء أدنى منهم منزلة أو رتبة يوفرون أكثر من فرصة لتطوير مهارات جديدة ويوفرون الثقة باستعمالها .
التفويض الفعال هو أحد أصعب الأمور التي يمكن أن يتعلمها المدير . وتتم ترقية معظم المدراء إلى مراكزهم الإدارية لأنهم أظهروا قدرتهم على القيام بعملهم جيداً ويكون عليهم كمدراء جعل الآخرين ينفذون ذلك العمل .
وهناك بعض التوجيهات في موضوع التفويض الفعال أو الناجح وهي :
عناصر التفويض الناجح
- أن يشرح المدير أسباب التفويض وسبب اختيار الشخص المفوض .
- أن يعرض المدير أهداف الوظيفة أو المهمة المفوضة .
- أن يوضح المدير كيفية قياس نجاح الشخص المفوض .
- أن يعدد المدير ما هي الموارد التي يمكن للشخص المفوض استعمالها وكيفية الحصول عليها .
- أن يوضح المدير للشخص المفوض أنه متوافر كل الوقت لمساعدته وقت الحاجة وبأنه لن يتدخل إذا
لم يطلب منه ذلك .
وبعد ذلك يجب على المدير :
- أن يبتعد ويراقب .
- أن يساعد الموظف المفوض على التغلب على أي مشاكل عندما يطلب منه الموظف ذلك .
- أن يوفر تغذية عكسية ( مراجعة وتصحيح ) مساندة بعد اكتمال المهمة المفوضة .
- التدريب بتبديل الوظائف
يمكن لتشجيع الموظفين على الانتقال من وظيفة إلى أخرى بالرتبة ذاتها أن يكون وسيلة تدريبية ممتازة , وهذا الانتقال يوفر مهارات جديدة ويساعد على المرونة في العمل ويعطي اندفاعاً جديداً للموظف . وهذا الانتقال مفيد أيضاً لتوسيع خبرة وتجارب الموظفين الشبان , ويوفر تحديات جديدة للموظفين الأكبر سناً والذين لم تتوافر لهم الترقية من قبل . ولتوفير التدريب الفعال يجب تنفيذ الخطوات التالية :
عناصر التبديل الناجح للوظيفة
- يجب شرح أهداف الانتقال إلى وظيفة مماثلة في الرتبة حتى يتم قبولها من جانب الموظف .
- يجب توفير استدلال ( استقراء لجزئيات الوظيفة المفوضة ) ويفضل أن يكون ذلك عن طريق
الموظف الذي كان يحمل الوظيفة سابقاً .
- توفير مساندة متواصلة واهتمام متواصل من جانب المدير .
- توفير فرصة للموظف المفوض بالعودة إلى وظيفته الأصلية .
- إغناء الوظيفة بالمهارات المتعددة
إغناء الوظيفة هو إضافة عناصر أو مسئوليات إضافية إلى الوظيفة لجعلها أكثر إرضاءاً للموظف الذي يحملها فمثلاُ يجب إعطاء الموظف فرصة ليتعرف إلى الوظائف الجديدة من البداية إلى النهاية وأن يقيم اتصالاً مباشراٌ مع العملاء أو أن يحدث تغييرات في الإنتاج للتغلب على مشاكل الوظائف المذكورة .
أما إغناء المهارات المتعددة أو تعدد المهارات فهو يعطي للموظفين الفرصة والتدريب الملائمين للعمل في سلسلة من الوظائف أو مجالات متعددة منها .
وفى بعض الشركات تكون هذه المجالات المتعددة والكثيرة متوافرة وتشمل كلاُ من العمل اليدوي والعمل غير اليدوي على السواء مثل العمل بالآلات و ببيع السلع وملاحقة الاستحقاقات المالية .
ورغم أن إغناء الوظيفة والمهارات المتعددة ( أو تعدد المهارات ) ليس في حد ذاته أسلوباُ تدريبياُ لكنه يوفر تطوراُ كبيراُ للموظف .
- الإلحاق والإعارة
إعارة الموظف أو إلحاقه بمجال أخر أو دائرة أخرى غير دائرته أو مجال أخر يمكن أن يكون أسلوباُ تدريبياُ فعالاُ .
وهكذا ينفق موظفوا المبيعات أو موظفوا التصميم وقتاُ في دائرة الإنتاج , أو قد يعمل موظفوا الكمبيوتر في دائرة الحسابات مثلاً .
وفترات الإلحاق والإعارة تساهم في تطوير مهارات ومعارف جديدة وتوسع من فهم المتدربين الملحقين أو المعارين للعمل الذي يقومون به في مجالهم .
وكما في أساليب التدريب الأخرى تتطلب الإعارة ( إعارة الموظف إلى دائرة أخرى ) توفير عرض مختصر للمتدرب عن الدائرة الجديدة أو المجال الجديد قبل الالتحاق به وتوفير الإسناد والمتابعة لاحقاً .
- المهمات الخاصة والتعليم التطبيقي أو الإجرائي
يشمل التعليم التطبيقي تولي المتدربين لمهمات خاصة شركة أو مؤسسة أخرى أو بيئة أخرى غير تلك التي يعملون فيها ويتم إسناد عمل هؤلاء المتدربين من قبل مجموعة من مدربين خصوصيين ضمن درس تدريبي يتضمن أيضاُ وجود المدرب الواعظ الذي يدير النقاش حول المشاكل ومدى تقدم التدريب .
ويستعمل هذا الأسلوب على الأخص للمتدربين أصحاب المراكز الرئيسية أو العليا في الإدارة , ولكن يمكن تكييفه أيضا ليوافق نوعاُ أخر من المتدربين .
ويدعو التعليم التطبيقي أو الإجرائي إلى ما يلي :
عناصر التعليم التطبيقي الناجح
- تحديد مهمة محددة أو واجب محدد يمثلان تحدياُ له صلة بالعمل الأصلي للمتدرب ويكون من الممكن
إنجازاهما من جانبه .
- وجود مساندة قوية للمتدربين من جانب مدرب واعظ .
- تكوين مجموعة جيدة ومتجانسة من المتدربين .
- توفير فرصة حقيقية للتطبيق العملي .
- العمل في "الظل" أو التدريب غير المباشر
يمكن لمراقبة عمل موظف أخر يتمتع بالخبرة أن تكون مفيدة . وهذا الأسلوب يستعمل عادة لتدريب أولئك الذين من المحتمل حصول ترقيتهم إلى مراكز إدارية أعلى , ويستعمل أيضاُ للطلاب في المدارس الذين يرغبون في تعلم شيء ما عن مهن محددة . لكن لسوء الحظ قلة من الأشخاص يمكنهم العمل جيداً خلال مراقبة الآخرين لهم لفترات طويلة , ومن النادر أن يكون لدى هؤلاء الأشخاص الوقت الكافي والقدرة الكافية والاهتمام الكافي لشرح ما يفعلونه للذين يراقبونهم .

الخاتمة
- لابد من بناء نظام جيد للتدريب ويجب أن لا يتم إلا بمعرفة جميع أوجه النشاط الذي يمارسه الفرد في جميع المستويات الإدارية ولذلك فان تحديد دور العامل في تحقيق أهداف الشركة على أساس قدراته يجب أن يكون مجال الاهتمام من قبل الشركة والأساس هو بناء نظام تدريبي و تأهيلي جيد و يلائم المتدرب أو العامل .

– يجب أن تتماشى برامج التدريب مع السياسات العامة للشركة وذلك يكون أمر ضروري لنجاحها وهذا يتطلب من الإدارة معرفة أهداف التدريب وبناء البرامج التدريبية على هذا الأساس .
- إن برنامج التدريب يحتاج لدراسة جميع الجوانب سواء من حيث المدربين والمتدربين وذلك لوضع المعايير والمقاييس للبرنامج وعن مدى إمكانية تطبيق البرنامج بنجاح أي لتحقيق الأهداف المرجوة منه .
- لنجاح برنامج التدريب فان اشتراك العاملين أو المتدربين في اختياره يكون أمراً ضرورياً و ذلك لأن الفرد يمتلك قدرات و إمكانيات محددة يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند وضع البرنامج التدريبي وذلك لزيادة كفاءة البرنامج التدريبي .
- على المديرين أن لا يحكمون على شخصيات الناس ولكن يكون الحكم على أداؤهم،وعلى المدير أن يعترف بالطاقات الكامنة للمرؤوسين من خلال الاتجاهات وذلك للتوصل للاتجاه السليم الذي يمكن من تفجير الطاقات الكامنة بأكثر الطرق فاعلية .
- تشجيع المديرين في الشركة على اكتشاف المواهب والطاقات وعمل تأهيل وتدريب لهذه الاكتشافات في صفوف العاملين لوضع الرجل المناسب في المكان المناسب .
ومما سبق نخلص إلى الضرورات التالية :
- لابد من الاهتمام بمدارس ومعاهد ومراكز التدريب المهني لتخريج المتخصصين والفنيين المهرة
في المجالات المختلفة للعمل .
- الاهتمام بالتدريب من خلال الدورات التي تعقد للعاملين جميعاً ويدخل برنامج التدريب في العديد من المجلات المختلفة مثل الإنتاج والبيع والشئون المالية حتى يتحدد الميدان الذي يلتحق به العامل ويكون العامل في أعلى كفاءة له .
- لابد عند كل خطوة من خطوات في أقسام المنظمة أن يتم إعداد برنامج تدريبي خاص به ويشتمل برنامج التدريب في أكثر الأحوال على العديد من مجلات العمل والخبرة وأيضاً التعرف على القيم وفلسفة الشركة وطريقة إدارة الشركة .
- نظرة المجتمعات العربية عموماً مازالت متدنية تجاه الأعمال الفنية والمهنية ويحتاج ذلك إلى زيادة وتنمية الوعي الاجتماعي بأهمية العمل الفني والمهني .
- لابد من الاهتمام بزيادة الأبحاث والرسائل الخاصة بالتدريب حتى يستفيد منها الباحثون المدربين والمتدربين .